Étude de faisabilité création d'entreprise : la méthode

Sommaire

• Qu'est-ce qu'une étude de faisabilité ?
  • Est-elle obligatoire ?
• Étude de faisabilité, étude de marché, business plan : qui fait quoi
• Les 4 dimensions de la faisabilité
  • Faisabilité juridique et réglementaire
  • Faisabilité technique et opérationnelle
  • Faisabilité commerciale
  • Faisabilité financière
• La grille de faisabilité, remplie sur un cas concret
• Faisabilité : les écarts selon le secteur
• Faut-il la faire soi-même ou la faire faire ?
• De la faisabilité au business plan
• Conclusion
• FAQ

Introduction

On vous a demandé une étude de faisabilité pour votre projet de création d'entreprise, et vous ne savez pas très bien en quoi elle diffère de l'étude de marché que vous avez déjà faite. C'est la question la plus fréquente sur le sujet, et les articles disponibles n'aident pas : les uns intègrent l'étude de marché dans la faisabilité, les autres affirment exactement l'inverse. On en ressort plus confus qu'avant.

Le contexte, lui, est favorable : l'INSEE a recensé 1 165 813 créations d'entreprises en 2025, une année record en hausse de 4,9 %. Mais créer est facile ; tenir l'est beaucoup moins, et l'écart se joue en grande partie sur des contraintes que l'on découvre trop tard.

Cet article vous apporte deux choses. D'abord une définition qui tranche, appuyée sur une source institutionnelle plutôt que sur une opinion. Ensuite une grille de faisabilité en 4 dimensions, notée, avec un critère rédhibitoire par dimension et un cas concret rempli sous vos yeux. À la fin, vous saurez si votre projet est réalisable par vous, et ce qui pourrait le tuer à lui seul.

Qu'est-ce qu'une étude de faisabilité ?

Une étude de faisabilité consiste à vérifier qu'un projet d'entreprise est réalisable par son porteur, avec ses moyens et dans son cadre réglementaire. Elle examine quatre dimensions : juridique, technique, commerciale et financière. Son livrable n'est pas un dossier de présentation, mais une décision : go, no-go, ou reconfiguration du projet.

Retenez la formulation, car elle contient toute la distinction : faisabilité = capacité à faire, pas attractivité du marché. L'étude de marché demande « y a-t-il des clients ? ». L'étude de faisabilité demande « puis-je les servir ? ». Deux projets identiques sur le même marché peuvent avoir des verdicts de faisabilité opposés, simplement parce que l'un des deux porteurs détient le diplôme exigé et pas l'autre.

C'est aussi ce qui la sépare du business plan. Le business plan explique comment vous allez vous y prendre et avec quoi : il suppose déjà que la réponse à « puis-je ? » est oui. Rédiger un business plan avant d'avoir vérifié la faisabilité, c'est détailler l'organisation d'un voyage sans avoir regardé si l'on a le passeport.

Est-elle obligatoire ?

Non. Aucun texte n'impose une étude de faisabilité pour créer une entreprise en France. Il n'existe ni format légal, ni document type à déposer quelque part.

En pratique, la nuance est de taille : elle devient incontournable dès qu'un tiers engage de l'argent. Une banque, un organisme de financement ou un dispositif d'aide vous en demanderont les éléments, plan de financement, conditions d'accès à l'activité, compétences du porteur, même sans jamais employer le mot « faisabilité ». Vous la produirez donc de toute façon. Autant la produire tôt, structurée, et pour vous d'abord.

Étude de faisabilité, étude de marché, business plan : qui fait quoi

C'est la section où les sources se contredisent le plus, alors autant assumer une position claire et la justifier.

	Étude de marché	Étude de faisabilité	Business plan
Question posée	Y a-t-il un marché ?	Puis-je le faire ?	Comment et avec quoi ?
Ce qu'elle regarde	L'extérieur	Vous et vos moyens	Le projet complet
Livrable	Analyse de la demande	Grille de faisabilité notée	Dossier chiffré
Quand	En premier	Ensuite	En dernier

L'ordre logique est donc : marché → faisabilité → business plan. On vérifie d'abord qu'il y a une demande, ensuite qu'on est en mesure d'y répondre, enfin on formalise l'ensemble. Cette séquence s'insère elle-même dans un parcours plus large : notre guide pour aller de l'idée au business plan en six étapes situe la faisabilité en quatrième position, après le cadrage et la validation terrain, et donne une durée indicative pour chacune.

Deux confusions circulent, et il faut les nommer. La première consiste à ranger l'étude de marché à l'intérieur de l'étude de faisabilité : ce sont deux exercices distincts, avec des méthodes différentes. Bpifrance Création décrit la méthodologie de l'étude de marché avec sa méthode propre, tournée vers la demande, les clients et la concurrence, c'est-à-dire vers l'extérieur, là où la faisabilité regarde vos moyens. La seconde consiste à sortir le chiffrage financier de la faisabilité pour le réserver au business plan.

Sur ce second point, la source institutionnelle de référence est explicite. Bpifrance Création publie une page intitulée « Les prévisions financières pour vérifier la faisabilité de votre projet de création d'entreprise ». Le chiffrage y est présenté comme un outil de vérification de la faisabilité, pas comme un chapitre du business plan. C'est ce découpage que nous retenons ici.

Les 4 dimensions de la faisabilité

L'étude de faisabilité se déroule en quatre examens successifs :

1. Faisabilité juridique : avez-vous le droit d'exercer ?
2. Faisabilité technique : savez-vous produire ce que vous vendez ?
3. Faisabilité commerciale : pouvez-vous atteindre vos clients ?
4. Faisabilité financière : pouvez-vous financer le démarrage et tenir ?

Voici le point de méthode que presque personne n'énonce, et qui change tout : ces quatre dimensions ne sont pas additives. Elles ne se compensent pas. On ne fait pas une moyenne.

Un exemple rend la règle immédiate. Imaginez un projet d'institut de beauté avec une demande locale excellente, un local idéalement placé, un apport confortable et un point mort atteignable dès la première année. Trois dimensions sur quatre au vert. Mais le porteur ne détient pas le CAP esthétique exigé pour exercer, et ne peut pas l'obtenir avant deux ans. Le projet ne démarre pas. La qualité commerciale ne rachète rien : c'est une condition d'accès, pas une variable d'ajustement.

C'est la règle du maillon faible. Une chaîne ne vaut pas la moyenne de ses maillons, elle vaut son maillon le plus faible. Chaque dimension ci-dessous est donc assortie d'un critère rédhibitoire : un seuil en dessous duquel le projet s'arrête ou se reconfigure, quelles que soient les autres notes.

Faisabilité juridique et réglementaire

C'est la dimension la plus binaire, et la plus souvent découverte trop tard. Elle ne se négocie pas : soit vous remplissez les conditions d'accès, soit vous ne les remplissez pas.

Points de contrôle :

• L'activité est-elle réglementée ? Beaucoup plus d'activités le sont qu'on ne l'imagine, souvent de façon inattendue (coiffure, plomberie, ramonage, entretien de véhicules, transport léger de marchandises).
• Un diplôme ou une qualification professionnelle est-elle exigée ? Un CAP, un BEP, ou une expérience professionnelle validée de plusieurs années selon les métiers.
• Faut-il un agrément, une licence ou une autorisation d'exploitation ? Débit de boissons, transport de personnes, sécurité privée, activités de service à la personne.
• Le local est-il compatible ? Classement en établissement recevant du public (ERP), destination du bail commercial, règles d'urbanisme, accessibilité, extraction pour la restauration.
• Êtes-vous encore lié par une clause de non-concurrence ? Un ancien contrat de travail peut vous interdire votre propre projet pendant plusieurs mois.

Pour vérifier, ne vous fiez pas à un forum : l'administration met à disposition un outil officiel de recherche des activités réglementées, qui indique pour chaque métier les conditions d'accès applicables.

Un chiffre pour mesurer l'enjeu : exercer une activité artisanale soumise à qualification sans la détenir expose à une amende de 7 500 €, c'est par exemple la sanction prévue pour les métiers du bâtiment, en plus de la fermeture de l'activité. Ce n'est pas un risque théorique, c'est la sanction prévue.

Critère rédhibitoire : une condition d'accès non remplie et non contournable dans un délai de 12 mois.

Faisabilité technique et opérationnelle

La question est simple : savez-vous produire ce que vous vendez, ou savez-vous vous le procurer de façon fiable et répétée ?

Points de contrôle :

• Compétences détenues contre compétences à acquérir. Listez ce que le projet exige vraiment, puis marquez honnêtement ce que vous ne savez pas faire aujourd'hui.
• Disponibilité et fiabilité des fournisseurs. Un seul fournisseur possible pour un intrant critique est une fragilité structurelle, pas un détail d'exécution.
• Équipement et local. Ce dont vous avez besoin existe-t-il dans votre budget, et est-il disponible dans vos délais ?
• Délai de mise en route. Combien de mois entre la signature et le premier euro encaissé ? Ce délai se paie en trésorerie.
• Dépendance à une personne clé. Le plus souvent, cette personne est vous. Que se passe-t-il si vous êtes indisponible six semaines ?

Cette dimension se traite avec des devis et des échanges concrets, pas avec des estimations. Trois devis fournisseurs valent mieux que trois heures de recherche en ligne : ils vous donnent des prix réels, des délais réels, et parfois la découverte que ce que vous vouliez acheter n'existe pas dans votre gamme de budget.

Critère rédhibitoire : le projet repose sur une compétence que vous n'avez pas et que vous ne pouvez ni recruter ni sous-traiter dans votre budget.

Faisabilité commerciale

Attention au piège : ici, on ne se demande pas si le marché existe, c'est le travail de l'étude de marché. On se demande si vous pouvez l'atteindre. Un marché énorme auquel vous n'avez aucun accès vaut zéro.

Points de contrôle :

• Le canal d'acquisition est-il identifié et testé ? Savoir « qu'il y a de la demande » ne dit pas par quel chemin les clients arriveront chez vous.
• Le coût d'acquisition est-il supportable ? Rapportez le coût d'obtention d'un client à sa marge : si le premier dépasse la seconde, le modèle ne tient pas, quel que soit le volume.
• Le cycle de vente est-il compatible avec votre trésorerie ? Vendre en six mois à des collectivités quand vous avez trois mois de trésorerie est un problème de faisabilité, pas de commerce.
• Avez-vous un accès effectif aux prescripteurs ou à la zone de chalandise ? Emplacement, réseau professionnel, référencement chez un donneur d'ordre.

Sur le dimensionnement de la cible réellement atteignable, la méthode consiste à partir de la taille du marché puis à redescendre à ce que vos moyens commerciaux permettent de capter : c'est exactement l'objet du calcul du TAM, SAM et SOM, dont le SOM est le seul chiffre qui compte à ce stade, celui que vous pouvez servir avec votre équipe et votre budget de l'année 1.

Critère rédhibitoire : aucun canal d'accès aux clients à un coût soutenable.

Faisabilité financière

C'est la dimension que Bpifrance Création rattache explicitement à la vérification de la faisabilité. Cinq tableaux financiers structurent l'examen, et chacun répond à une question différente :

1. Le plan de financement initial : le besoin de démarrage est-il intégralement couvert par les ressources ?
2. Le compte de résultat prévisionnel : l'activité est-elle rentable une fois toutes les charges payées ?
3. Le seuil de rentabilité : quel chiffre d'affaires faut-il atteindre pour ne rien perdre, et est-il atteignable avec votre capacité de production ?
4. Le plan de trésorerie mensuel : y a-t-il un mois où le solde passe sous zéro ?
5. Le plan de financement à 3 ans : l'équilibre tient-il dans la durée, une fois les remboursements engagés ?

Le point de méthode essentiel est le caractère itératif de l'exercice. On ne subit pas le résultat des tableaux : on ajuste le projet en fonction de ce qu'ils révèlent. Un point mort hors d'atteinte n'arrête pas forcément le projet, il conduit à revoir les prix, la structure de charges, la taille du local ou le rythme d'investissement, puis à recalculer. C'est ce va-et-vient qui transforme le chiffrage en outil de décision.

Ces cinq tableaux sont nommés ici, pas construits : leur méthode de calcul est détaillée dans notre guide pour construire votre prévisionnel financier, qui reprend hypothèse par hypothèse la façon de passer d'une intention à des lignes chiffrées défendables.

Une précision sur la couverture du besoin de financement, si un prêt bancaire est prévu. La banque ne se contente pas de vérifier que le total des ressources égale le total des besoins : elle calcule cinq ratios précis sur votre prévisionnel, dont un apport personnel généralement attendu autour de 30 % du besoin total, parfois moins pour un projet à risque limité. Un plan de financement équilibré sur le papier mais avec 5 % d'apport n'est pas finançable, c'est une information de faisabilité, à connaître avant de bâtir le dossier plutôt qu'après.

Critère rédhibitoire : un besoin de financement sans solution de couverture, ou un point mort hors d'atteinte au regard de votre capacité de production.

La grille de faisabilité, remplie sur un cas concret

Décrire des dimensions ne sert à rien si l'on ne dit pas comment conclure. Voici la grille, et la façon de la remplir.

Chaque dimension reçoit une note de 1 à 5, un commentaire qui justifie la note, et une réponse binaire à la question « rédhibitoire ? ». La note sert à hiérarchiser vos chantiers ; c'est la colonne rédhibitoire qui décide.

Règle de décision :

• Un seul « oui » en colonne rédhibitoire → le projet est arrêté ou reconfiguré autour de cette contrainte. Pas de moyenne, pas de compensation.
• Aucun rédhibitoire, mais une note à 2 ou moins → le projet continue, à condition de traiter ce point comme priorité absolue avant le lancement.
• Aucun rédhibitoire, toutes les notes à 3 ou plus → feu vert, passage au business plan.

Le cas : un salon de coiffure en centre-bourg

Prenons un projet plausible. Une personne salariée depuis deux ans dans un salon de coiffure souhaite ouvrir le sien dans une commune de 6 000 habitants où un salon vient de fermer. Elle détient le CAP coiffure mais pas le brevet professionnel, et pas encore les trois ans d'expérience ouvrant droit à l'attestation de qualification professionnelle délivrée par la chambre de métiers. Apport personnel de 25 000 €, besoin total estimé autour de 90 000 € (travaux, équipement, trésorerie de démarrage), des ordres de grandeur, à confirmer par devis.

Dimension	Note	Commentaire	Rédhibitoire ?
Juridique	2/5	La coiffure en salon est une activité réglementée : le brevet professionnel ou le brevet de maîtrise est requis (Code de l'artisanat, art. R121-2). Le CAP seul ne suffit pas, et l'équivalence par trois ans d'expérience n'est pas encore acquise. Local ERP : mise en accessibilité à chiffrer.	Oui, en l'état
Technique	4/5	Deux ans de métier plus l'apprentissage, maîtrise des prestations courantes. Fournisseurs multiples et référencés. Délai de mise en route estimé à 4 mois.	Non
Commerciale	4/5	Fermeture du salon concurrent, clientèle existante partiellement transférable, emplacement passant. Zone de chalandise réduite : pas de relais de croissance au-delà de la commune.	Non
Financière	3/5	Apport de 25 000 € sur 90 000 €, soit 28 % : dans les clous bancaires. Point mort à valider précisément par le prévisionnel. Trésorerie tendue sur les mois 2 à 5.	Non

Lecture de la grille. Le projet est bon partout sauf sur une dimension, et c'est précisément la dimension qui ne se compense pas. Une moyenne arithmétique donnerait 3,25/5 et un feu vert tranquille. La règle du maillon faible donne l'inverse : en l'état, le projet ne peut pas démarrer.

L'arbitrage. La question n'est donc pas « comment compenser », mais « la contrainte se lève-t-elle dans un délai acceptable ? ». Ici, la réponse est encourageante : il manque un an de salariat pour atteindre les trois ans d'expérience effective qui ouvrent droit à l'attestation de qualification professionnelle de la chambre de métiers. Trois voies existent donc : attendre ce délai en restant salariée, passer le brevet professionnel, ou s'associer avec un professionnel qualifié qui assure la direction technique. La première ne coûte que du temps et lève la contrainte à échéance connue ; la troisième change la structure du projet et le partage de valeur. C'est cette décision, et non un score, qui constitue le vrai livrable de l'étude de faisabilité.

Notez ce que la grille a produit : elle n'a pas dit que l'idée était mauvaise. Elle a dit qu'en l'état, ce porteur ne peut pas la réaliser, et elle a identifié le seul chantier qui compte. C'est exactement ce que l'on attend d'elle.

Faisabilité : les écarts selon le secteur

La faisabilité ne mérite pas la même exigence dans tous les secteurs, parce que les taux de survie y sont très différents.

L'INSEE indique que 69 % des entreprises créées en 2018 sont encore actives cinq ans après leur création, un chiffre national, hors micro-entrepreneurs, sur les secteurs marchands non agricoles. La même publication détaille les écarts sectoriels sur la survie à cinq ans des sociétés : environ 77,1 % dans l'industrie, 76,3 % dans la santé et l'éducation, 70,3 % dans la construction, 66,6 % dans le commerce et 66,0 % dans l'hébergement-restauration.

L'écart le plus frappant n'est d'ailleurs pas sectoriel mais statutaire : toutes activités confondues, 71 % des sociétés passent le cap des cinq ans, contre 63 % des entreprises individuelles. Et le contraste se creuse dans certains secteurs, dans l'industrie, 77,1 % pour les sociétés contre 43,5 % pour les entreprises individuelles.

La conséquence méthodologique est simple. Dans les secteurs à plus faible pérennité, commerce, hébergement-restauration, et plus encore si vous créez en entreprise individuelle, les dimensions financière et commerciale doivent être évaluées avec une exigence plus stricte : marge de sécurité plus large sur le point mort, trésorerie de démarrage plus épaisse, canal d'acquisition testé plutôt que supposé. Un 3/5 acceptable pour une société industrielle devient un signal d'alerte dans la restauration, où la moindre erreur de calibrage se paie en quelques mois.

Faut-il la faire soi-même ou la faire faire ?

Une étude de faisabilité confiée à un cabinet spécialisé se situe généralement entre 5 000 et 8 000 €, selon la complexité du projet, c'est l'ordre de grandeur constaté sur le marché. Pour la grande majorité des projets de création, cette dépense est disproportionnée.

La raison est simple : les trois quarts du travail consistent à collecter des informations publiques et gratuites. Les conditions d'accès aux activités réglementées sont en ligne. Les données sectorielles de l'INSEE sont ouvertes. Les devis fournisseurs sont gratuits, et c'est vous qui devez les demander de toute façon. Un cabinet facture principalement le temps de compilation et la mise en forme, pas un accès privilégié à l'information.

Comptez plutôt, en le faisant vous-même, une à trois semaines de travail effectif, réparties sur un à deux mois : le temps que les devis reviennent et que vous obteniez les réponses des administrations et des réseaux d'accompagnement.

L'externalisation se justifie dans quatre cas précis :

• Investissement lourd : au-delà de plusieurs centaines de milliers d'euros, le coût de l'étude devient marginal face au risque.
• Projet réglementaire complexe : environnement classé, santé, activités multi-agréments.
• Exigence explicite d'un financeur : certains dispositifs imposent une étude tierce, la question ne se pose alors plus.
• Projet industriel : dimensionnement technique, implantation, process de production.

Entre les deux extrêmes, il existe une voie intermédiaire souvent ignorée : les réseaux d'accompagnement à la création, chambres consulaires, structures d'aide, proposent un appui gratuit ou à coût réduit. Sollicitez-les avant d'envisager une prestation privée.

De la faisabilité au business plan

Une fois la grille remplie sans point rédhibitoire, le projet change de phase : il passe de l'évaluation à la formalisation. Et le travail déjà fait n'est pas perdu, il alimente directement le document suivant.

Le passage se fait ligne à ligne. Les contraintes réglementaires identifiées deviennent des éléments du volet juridique et des postes de coût (formation, mise en conformité du local, agrément). Les besoins techniques recensés deviennent le programme d'investissement et le plan d'équipement. Les canaux d'acquisition validés deviennent la stratégie commerciale. Et les cinq tableaux financiers construits pour la faisabilité constituent, une fois affinés, la partie chiffrée du dossier. Notre guide complet pour rédiger votre business plan reprend l'ensemble de ces briques en neuf étapes.

Autrement dit, une étude de faisabilité sérieuse représente entre un tiers et la moitié du travail du business plan. C'est la meilleure raison de ne pas la bâcler : vous n'ajoutez pas une étape, vous avancez l'essentiel de la suivante.

Si votre grille est au vert, le plus simple est de partir d'une structure existante plutôt que d'une page blanche : nos modèles de business plan gratuits couvrent huit secteurs et intègrent déjà les rubriques réglementaires et financières que vous venez de documenter. Et pour passer directement au dossier chiffré, SeedAngels construit le prévisionnel et le business plan à partir de vos hypothèses, Essayez SeedAngels gratuitement →

Conclusion

L'étude de faisabilité ne dit pas si votre idée est bonne. Elle dit si elle est réalisable par vous, avec vos moyens, dans votre cadre. Un projet peut être excellent sur le papier et infaisable dans votre situation précise, et il vaut infiniment mieux le découvrir avant d'avoir signé un bail que six mois après.

Retenez la règle qui structure tout l'exercice : les quatre dimensions ne se compensent pas. Ne cherchez jamais à rattraper une faiblesse juridique par une force commerciale, ni un trou de financement par une excellente maîtrise technique. Cherchez votre maillon faible, regardez-le en face, et posez-vous la seule question qui compte : cette contrainte peut-elle se lever dans un délai acceptable ? Si oui, vous avez votre feuille de route. Si non, vous venez d'économiser des années et beaucoup d'argent, ce qui est, aussi, un excellent résultat.

FAQ

Quelle différence entre une étude de faisabilité et une étude de marché ?

L'étude de marché regarde l'extérieur : y a-t-il une demande, des clients, des concurrents ? L'étude de faisabilité vous regarde vous : avez-vous le droit, les compétences, les moyens techniques et les ressources financières pour répondre à cette demande ? On réalise l'étude de marché d'abord, la faisabilité ensuite.

L'étude de faisabilité est-elle obligatoire ?

Aucun texte ne l'impose pour créer une entreprise. En pratique, elle devient incontournable dès qu'un tiers engage de l'argent : banque, organisme de financement ou dispositif d'aide en demandent presque toujours les éléments, même sans employer ce nom. Elle est aussi votre meilleure protection contre un investissement mal calibré.

Combien coûte une étude de faisabilité ?

Confiée à un cabinet, elle se situe généralement entre 5 000 et 8 000 €, selon la complexité du projet. Réalisée soi-même, elle ne coûte que du temps : l'essentiel des informations nécessaires, activités réglementées, données sectorielles, devis fournisseurs, est public et gratuit. L'externalisation ne se justifie que pour les projets lourds ou très réglementés.

Qui réalise une étude de faisabilité ?

Le porteur de projet lui-même, dans la grande majorité des cas. Un expert-comptable intervient utilement sur la partie financière, un avocat sur les contraintes réglementaires complexes. Les réseaux d'accompagnement, chambres consulaires, structures d'aide à la création, proposent un appui gratuit ou peu coûteux avant d'envisager un cabinet privé.

Quand faut-il réaliser l'étude de faisabilité ?

Après avoir validé qu'un besoin existe, et avant de rédiger le business plan. Le faire trop tôt revient à évaluer la faisabilité d'un projet encore flou ; trop tard, on découvre une contrainte réglementaire ou financière après avoir engagé des dépenses. C'est l'étape charnière entre l'idée et le dossier.

Que faire si une dimension est rédhibitoire ?

Ne cherchez pas à la compenser par les autres : les dimensions de faisabilité ne s'additionnent pas. Soit la contrainte se lève dans un délai acceptable, obtenir une qualification, trouver un associé, changer de local, soit le projet doit être reconfiguré autour d'elle. Un blocage réglementaire durable arrête le projet.