Analyse concurrentielle business plan : méthode 2026

Sommaire

Ce que votre analyse concurrentielle doit produire
Les quatre questions auxquelles un financeur attend une réponse
Étape 1 : cartographier tous vos concurrents
Étape 2 : la grille de comparaison, remplie
Étape 3 : le mapping de positionnement
Étape 4 : SWOT et 5 forces, sans le cours magistral
- Le SWOT appliqué à votre projet
- Les 5 forces de Porter en une demi-page
Étape 5 : rédiger la synthèse
Où placer cette analyse et sur combien de pages
Les erreurs qui décrédibilisent la section
Conclusion
FAQ

Ce que votre analyse concurrentielle doit produire

Vous n'avez pas un concept à comprendre, vous avez une section à remplir. Dans votre business plan, quelque part au milieu de l'étude de marché, il y a un titre « Analyse de la concurrence » et deux pages blanches en dessous. Cet article part de ce que vous devez produire, pas de la théorie.

Le livrable attendu tient en deux à trois pages structurées en quatre blocs, et il est le même que vous alliez voir une banque, un réseau d'accompagnement ou un investisseur :

La cartographie — qui sont vos concurrents directs, indirects et vos substituts.
La grille de comparaison — 3 à 5 concurrents mis en regard sur les critères qui font arbitrer un client.
Le positionnement — une carte à deux axes qui montre où chacun se situe et où reste de la place.
La synthèse — un paragraphe rédigé qui énonce votre position et la défend.

Cette section est lue attentivement, et pour une raison précise : elle est le meilleur détecteur de projet imaginé plutôt qu'étudié. Un prévisionnel financier s'invente en une soirée. Un paysage concurrentiel documenté, avec des prix relevés, des anciennetés vérifiées et des points faibles nommés, ne s'invente pas. Le lecteur ne cherche pas à savoir si vous êtes meilleur que les autres : il cherche à savoir si vous savez qui sont les autres.

Pour que tout s'enchaîne, un seul cas fil rouge court d'un bout à l'autre de cet article : un projet de salon de toilettage canin avec garderie à la journée, dans une ville moyenne de 60 000 habitants. Vous allez le voir passer de la liste de concurrents à la synthèse rédigée, sans changer d'exemple en cours de route.

Les quatre questions auxquelles un financeur attend une réponse

Avant d'ouvrir un tableur, sachez à quoi vous répondez. Bpifrance Création ramène l'analyse de la concurrence à quatre questions :

Combien sont-ils ?
Où sont-ils ?
Que proposent-ils ?
À quels prix ?

Ajoutez-en une cinquième, celle que le lecteur pose vraiment, même quand elle n'est pas écrite : pourquoi un client irait-il chez vous plutôt que chez eux ?

Ces cinq questions sont votre filtre de rédaction. Tout ce que vous écrivez dans la section doit servir à y répondre ; tout ce qui n'y répond pas peut être coupé sans perte. Le paragraphe sur l'histoire du secteur depuis 1980, la définition académique de la concurrence pure et parfaite, le rappel que « le marché est très concurrentiel » : rien de tout cela ne répond à l'une des cinq questions.

Ce n'est pas non plus un exercice qui s'arrête à lui-même. Bpifrance Création rappelle que les enseignements de l'étude de marché alimentent directement le mix marketing et les projections financières : les prix que vous relevez chez vos concurrents deviennent vos hypothèses de prix, et leur volume d'activité cadre vos hypothèses de volume.

Étape 1 : cartographier tous vos concurrents

Concurrents directs, indirects et substituts

Un concurrent direct propose une offre similaire à la vôtre, à la même cible : deux pizzerias dans la même rue. Un concurrent indirect répond au même besoin avec une offre différente : le supermarché qui vend des sandwichs face au restaurant du midi. Un substitut supprime le besoin d'acheter votre catégorie de produit : le client règle le même problème par un moyen d'un autre ordre.

Sur le cas fil rouge, cela donne trois familles distinctes :

Type	Qui, concrètement	Ce qu'ils captent
Directs	Les 3 salons de toilettage de la zone, le toiletteur mobile qui se déplace à domicile	Le même client, pour le même service
Indirects	Les 2 cabinets vétérinaires qui proposent le toilettage en complément, l'animalerie de la zone commerciale et son bac de lavage en libre-service	Le même besoin, par un autre chemin
Substituts	Le maître qui tond son chien lui-même, la tondeuse achetée 80 € en ligne, le voisin ou le proche qui garde l'animal	La suppression pure et simple de l'achat

Le repère minimal : au moins trois directs et trois indirects. La raison est moins une question de complétude que de lucidité sur le risque. L'érosion de clientèle vient rarement du concurrent direct que vous surveillez de près ; elle vient de la solution que le client trouve ailleurs, souvent moins chère et moins commode, mais suffisante. Un business plan qui ne liste que les concurrents directs sous-estime mécaniquement son risque commercial, et un lecteur expérimenté le repère immédiatement.

Le concurrent que tout le monde oublie : le statu quo

Votre concurrent le plus sérieux ne figure sur aucun registre : c'est ce que votre client fait aujourd'hui, à la place de vous acheter.

Il ne fait rien et reporte la décision. Il bricole sur un tableur. Il garde son prestataire actuel, dont il se plaint sans en changer. Il demande à un proche. Ces quatre comportements sont les quatre visages du statu quo, et pour une offre nouvelle, ils captent presque toujours plus de clients potentiels que l'ensemble des concurrents déclarés. Ils ont pour eux le coût zéro, l'absence d'effort d'adoption, et le fait qu'aucun changement ne se justifie devant personne.

C'est aussi la réponse structurelle au réflexe « je n'ai pas de concurrent ». Vous en avez toujours un : l'inertie. Et la façon de l'écrire change tout.

Avant — « Il n'existe pas de concurrent direct proposant ce service sur la commune. »

Après — « Sur les 4 200 foyers détenteurs d'un chien recensés sur la zone, nous estimons que 55 % toilettent leur animal eux-mêmes, 30 % font appel à l'un des trois salons existants, 10 % passent par leur vétérinaire et 5 % ne toilettent pas du tout. Notre premier concurrent est donc la pratique du toilettage à domicile, contre laquelle nous nous positionnons sur le gain de temps et la garderie associée. »

La première formulation dit au lecteur que vous n'avez pas cherché. La seconde dit que vous avez compté, et elle vous donne au passage la structure de votre argumentaire commercial : vous savez à qui vous prenez vos clients.

Combien de concurrents retenir

Trois à cinq, analysés en profondeur. Le critère de sélection compte davantage que le nombre : même zone de chalandise, même segment de clientèle, taille comparable. Ajoutez systématiquement un leader du marché comme point de référence haut, même s'il ne vous concurrence pas frontalement — il fixe le standard que vos clients ont en tête.

Une liste de quinze noms sans un chiffre impressionne moins qu'une comparaison fouillée de trois acteurs réellement pertinents. La longueur de la liste n'est pas un signal de sérieux ; la profondeur de chaque ligne en est un.

Étape 2 : la grille de comparaison, remplie

C'est le cœur du livrable, et c'est là que la plupart des business plans s'arrêtent à une grille vide téléchargée quelque part. Voici la même grille, remplie sur le cas fil rouge.

Concurrent	Type	Ancienneté	Effectif	Offre	Prix moyen	Cible	Canal	Point fort	Point faible
Salon du Centre	Direct	14 ans	2	Toilettage complet	55 €	Propriétaires 50 ans et +	Passage centre-ville	Notoriété locale, clientèle fidèle	Aucune réservation en ligne, fermé le samedi après-midi
Pattes & Ciseaux	Direct	3 ans	1	Toilettage, coupe aux ciseaux	65 €	Chiens de race, exposition	Instagram, bouche-à-oreille	Spécialisation technique reconnue	Délai de 3 semaines, une seule personne
ToiletMobile	Direct	2 ans	1	Camion à domicile	75 €	Actifs, mobilité réduite	Réservation en ligne	Zéro déplacement pour le client	Capacité limitée à 4 chiens par jour
Clinique des Tilleuls	Indirect	22 ans	6	Toilettage en complément du soin	48 €	Clientèle vétérinaire existante	Prescription interne	Confiance médicale, volume captif	Service secondaire, créneaux rares
Toilettage à domicile (statu quo)	Substitut	—	—	Tondeuse personnelle	~15 € par an amortis	Tous	—	Coût quasi nul	Résultat irrégulier, 1 h 30 de travail
Notre projet	—	0	2	Toilettage + garderie à la journée	60 € et 22 € par jour de garde	Actifs 30-50 ans, horaires contraints	Réservation en ligne, partenariats	Amplitude 7 h 30-19 h 30, offre combinée	Aucune notoriété, trésorerie de départ limitée

Trois choses rendent cette grille utile, et elles se copient telles quelles.

Les colonnes sont des critères d'arbitrage, pas des caractéristiques. Ne retenez que ce sur quoi un client tranche réellement au moment de choisir : le prix, la disponibilité, la proximité, la spécialisation. Le nombre de mètres carrés du local ou l'année de refonte du site web n'entre dans aucune décision d'achat, donc dans aucune colonne.

Votre propre ligne comporte une faiblesse. La grille où votre colonne coche toutes les cases et où chaque concurrent en rate au moins une est le signal de naïveté le plus immédiat qu'un dossier puisse envoyer. Personne ne croit à un acteur nouveau supérieur sur tous les axes. Écrire « aucune notoriété, trésorerie de départ limitée » ne vous affaiblit pas : cela prouve que vous avez regardé le marché sans filtre.

Les données chiffrées sont vérifiables. Les prix se relèvent sur les sites et les vitrines. Pour l'effectif, le chiffre d'affaires et la marge, les comptes annuels des sociétés commerciales sont déposés et consultables : c'est une obligation légale gérée par l'INPI, et cela rend une bonne partie de vos concurrents lisibles de l'extérieur. Complétez avec les ratios sectoriels de l'INSEE pour situer un acteur dans la moyenne de son secteur plutôt que dans l'absolu. La difficulté commence quand un concurrent est en entreprise individuelle ou a demandé la confidentialité de ses comptes : notre méthode pour retrouver les chiffres d'un concurrent détaille la reconstitution par les effectifs et le panier moyen dans ce cas précis.

Un avertissement de Bpifrance Création mérite d'être pris au sérieux ici : s'appuyer sur les chiffres d'affaires observés chez des concurrents comparables est une bonne méthode, mais reprendre des chiffres constatés dans une autre zone sans les adapter à la vôtre en est une mauvaise. Un salon parisien et un salon en ville moyenne n'ont ni le même panier ni le même loyer.

Étape 3 : le mapping de positionnement

Le mapping est une carte à deux axes sur laquelle vous placez chaque concurrent selon deux critères d'arbitrage client. Sa fonction est simple : faire apparaître visuellement l'espace que personne n'occupe.

Tout se joue sur le choix des axes, et c'est le point que presque personne ne traite sérieusement. Un mapping prix/qualité ne sert à rien, parce que tout le monde se déclare qualitatif : vous obtenez un nuage de points en haut à droite, vous compris, et la carte ne dit rien. Les bons axes remplissent deux conditions à la fois : les concurrents s'y répartissent réellement, et le client arbitre réellement dessus.

Quelques couples qui fonctionnent, selon le type d'activité :

Services de proximité : amplitude horaire × niveau de prix, ou degré de spécialisation × largeur de l'offre.
Commerce : profondeur de gamme × niveau de service, ou prix × immédiateté de disponibilité.
B2B et logiciel : degré de personnalisation × coût total de possession, ou taille de client servie × rapidité de mise en œuvre.

Sur le cas fil rouge, les deux axes qui discriminent sont le niveau de prix et la disponibilité pour un client actif (amplitude horaire, délai de rendez-vous, réservation en ligne).

   Disponibilité forte
            │
            │   ToiletMobile ●        ● Notre projet
            │       (75 €)             (60 € + garderie)
            │
   ─────────┼──────────────────────────────────────►  Prix
   bas      │                                  élevé
            │  Clinique ●       ● Salon du Centre
            │    (48 €)             (55 €)
            │                   ● Pattes & Ciseaux
            │                      (65 €, délai 3 sem.)
   Disponibilité faible

L'espace vacant apparaît en haut, au milieu : une disponibilité élevée à un prix de marché. ToiletMobile occupe la disponibilité, mais au prix fort et avec quatre chiens par jour de capacité. Les salons établis tiennent le prix de marché, mais avec des horaires calés sur des clients disponibles en journée. Le projet se place précisément entre les deux, et la garderie justifie le prix légèrement supérieur au Salon du Centre.

Un mot d'honnêteté sur cet outil : le mapping est autant un instrument de communication qu'un instrument d'analyse. Vous choisissez les axes, donc vous choisissez en partie le résultat. Cela ne le disqualifie pas — il oblige à formuler ce sur quoi vous vous différenciez — mais cela impose une règle : choisissez vos axes avant de regarder où vous atterrissez, jamais après.

Étape 4 : SWOT et 5 forces, sans le cours magistral

Ces deux cadres n'ont pas vocation à occuper la moitié de votre section. Ils servent à synthétiser ce que la grille et le mapping viennent de produire.

Le SWOT appliqué à votre projet

Le SWOT croise deux diagnostics : un diagnostic interne, ce dont vous êtes responsable (forces et faiblesses), et un diagnostic externe, ce que vous subissez (opportunités et menaces). La ligne de partage est là, et c'est la seule chose à retenir avant de remplir les cases.

La CCI Business Builder relève un point spécifique à la création d'entreprise qu'il faut avoir en tête : l'entreprise n'existant pas encore, les forces et les faiblesses sont aussi et surtout celles de l'équipe. Pas de part de marché à revendiquer, pas de portefeuille clients : ce que vous avez, c'est un parcours, des compétences et un réseau.

Sur le cas fil rouge :

Forces (interne)	Faiblesses (interne)
8 ans d'expérience en salon, certification de toiletteur canin	Aucune notoriété locale à l'ouverture
Amplitude 7 h 30-19 h 30, unique sur la zone	Apport personnel limité, trésorerie tendue les 6 premiers mois
Offre combinée toilettage + garderie, sans équivalent local	Deux personnes seulement : dépendance forte au gérant

Opportunités (externe)	Menaces (externe)
Deux nouveaux quartiers résidentiels livrés d'ici 2027	Le Salon du Centre peut étendre ses horaires en réaction
Aucun concurrent ouvert avant 9 h ni après 18 h	Réglementation de la garde d'animaux : locaux et normes contraignants
Hausse continue de la dépense par animal de compagnie	Pouvoir d'achat contraint sur un service non essentiel

Deux à trois items courts par case suffisent. Une matrice avec huit lignes par quadrant n'est plus une synthèse, c'est un inventaire — et elle ne sera pas lue.

Les 5 forces de Porter en une demi-page

Le modèle des cinq forces sert à évaluer si un secteur est structurellement rentable, et pas seulement si vos concurrents directs sont nombreux. Pour un créateur, chaque force se ramène à une seule question utile :

Intensité de la rivalité — les acteurs en place se battent-ils sur les prix, ou coexistent-ils ?
Menace des nouveaux entrants — qu'est-ce qui empêche quelqu'un d'ouvrir en face l'an prochain ? Diplôme requis, ticket d'entrée, emplacement rare, contrat d'exclusivité : ce sont vos barrières à l'entrée, et elles protègent aussi bien les autres que vous.
Menace des substituts — par quoi votre client peut-il remplacer votre offre sans acheter chez un concurrent ?
Pouvoir de négociation des fournisseurs — dépendez-vous d'un fournisseur unique ou d'une plateforme qui fixe ses règles ?
Pouvoir de négociation des clients — vos clients sont-ils concentrés, et le coût de changement est-il nul pour eux ?

Cette dernière question mérite un développement à elle seule : les coûts de changement. Un client qui doit refaire une saisie, réapprendre un outil ou reconstruire une relation de confiance change moins facilement de prestataire. Sur le cas fil rouge, un chien habitué à la garderie crée un coût de changement affectif réel — c'est un actif que la grille ne montre pas.

Soyez lucide sur l'usage de ce cadre. Sur un marché structuré, avec des fournisseurs concentrés ou des clients puissants, Porter apporte une vraie grille de lecture. Pour un commerce local, c'est souvent du remplissage : les cinq forces se résument à la rivalité de proximité et aux substituts, et remplir les cinq cases par principe ajoute une page sans ajouter une information. Dans ce cas, traitez en trois phrases les deux forces qui comptent, et passez à la suite.

Étape 5 : rédiger la synthèse

Tout ce qui précède n'a de valeur que s'il se referme sur un paragraphe rédigé. C'est ce que votre lecteur retiendra, et c'est la partie que presque aucun business plan ne fait correctement. Voici la synthèse du cas fil rouge, telle qu'elle figurerait dans le document :

Synthèse concurrentielle. La zone compte trois salons de toilettage et deux cabinets vétérinaires proposant ce service en complément, pour environ 4 200 foyers détenteurs d'un chien. Aucun de ces acteurs n'ouvre avant 9 h ni après 18 h, et deux d'entre eux ferment le samedi après-midi. La concurrence principale reste toutefois le toilettage à domicile, pratiqué par une majorité de propriétaires, dont le coût est presque nul mais qui exige une heure et demie de travail pour un résultat irrégulier. Notre positionnement vise l'espace laissé libre par cette configuration : une amplitude horaire de 7 h 30 à 19 h 30 associée à une garderie à la journée, à un tarif de 60 €, aligné sur le marché local. Cette combinaison s'adresse aux actifs de 30 à 50 ans aux horaires contraints, pour qui la contrainte n'est pas le prix mais le créneau. Notre faiblesse est identifiée : nous ouvrons sans notoriété face à un salon installé depuis quatorze ans, dont la clientèle est fidèle. Les six premiers mois reposeront donc sur des partenariats de prescription avec les deux cliniques vétérinaires et sur l'acquisition en ligne, budgétés à ce titre dans le plan de financement.

Ce paragraphe contient cinq éléments, et vous pouvez les reprendre dans cet ordre :

Le constat de marché — combien d'acteurs, pour quelle demande, avec un chiffre.
La position des acteurs — ce qu'ils font tous, et ce qu'aucun ne fait.
L'espace vacant — celui que le mapping a fait apparaître, nommé explicitement.
L'avantage revendiqué — votre combinaison propre, et le segment de clientèle pour lequel elle compte. C'est le moment où vous devez pouvoir expliquer pourquoi cet avantage tient dans le temps, et pas seulement le jour de l'ouverture.
La faiblesse assumée, et son plan de traitement — le point le plus important. Reconnaître un désavantage face à un concurrent établi ne fragilise pas le dossier : c'est ce qui rend crédibles les quatre points précédents. Une synthèse sans aucune ombre se lit comme un argumentaire de vente, et un argumentaire de vente ne se finance pas.

Le point 4 est celui qui résiste le plus : une combinaison d'offre se copie en une saison si rien ne la protège, et transformer un avantage revendiqué en barrière réelle suppose de l'adosser à un mécanisme — coûts de changement, effet de réseau, actif incorporel — plutôt qu'à une qualité d'exécution.

Si vous voulez formaliser le positionnement qui sort de cette synthèse avant de le rédiger, notre générateur de Business Model Canvas met à plat proposition de valeur, segments de clientèle et canaux en quelques minutes, à partir de votre idée. C'est un bon test de cohérence : si la proposition de valeur ne s'écrit pas en une phrase, la synthèse concurrentielle ne s'écrira pas non plus.

Une fois la section rédigée, elle doit s'articuler avec le reste du document : les prix relevés deviennent vos hypothèses de chiffre d'affaires, les faiblesses assumées deviennent des lignes de dépense. SeedAngels construit le business plan complet en gardant ce lien entre l'analyse de marché et le prévisionnel, et signale les incohérences entre les deux.

Où placer cette analyse et sur combien de pages

L'analyse concurrentielle se place dans la partie étude de marché, après la taille du marché et la segmentation, avant la stratégie commerciale. Cet ordre n'est pas cosmétique : il suit le raisonnement que votre lecteur fait de toute façon. La taille du marché dit s'il y a de la place ; l'analyse concurrentielle dit qui l'occupe déjà ; la stratégie commerciale dit comment vous prenez la vôtre. Si vous vérifiez la structure complète d'un business plan, vous retrouverez cet enchaînement à l'identique.

Ce séquencement suppose que le chiffrage du marché ait été fait avant : c'est le rôle de la méthode TAM SAM SOM, qui répond à « combien pèse ce marché » là où la présente section répond à « qui l'occupe, et où reste-t-il de la place ». Les deux se lisent ensemble, et une taille de marché élevée face à un paysage concurrentiel saturé raconte une histoire très différente du même chiffre sur un marché émergent.

Sur le volume, adaptez au destinataire :

Business plan bancaire : deux à trois pages, avec la grille intégrée au corps du texte.
Dossier d'investisseur : une page dense, orientée synthèse et positionnement, la grille complète renvoyée en annexe.
Dans tous les cas : les quatre blocs présents. Ce qui compte n'est pas le nombre de pages, mais le fait qu'aucun des quatre ne manque.

Les erreurs qui décrédibilisent la section

Affirmer n'avoir aucun concurrent. Correctif : décrivez la répartition actuelle des pratiques de votre client, statu quo compris, en pourcentages.
La grille où votre colonne coche toutes les cases. Correctif : inscrivez au moins une faiblesse réelle sur votre ligne, et traitez-la plus loin dans le document.
Des concurrents cités sans le moindre chiffre. Correctif : au minimum un prix relevé et une ancienneté par concurrent, deux sources croisées par ligne.
Le mapping prix/qualité où vous êtes seul en haut à droite. Correctif : changez d'axes pour deux critères sur lesquels les acteurs se répartissent réellement.
Oublier les substituts et le statu quo. Correctif : ajoutez systématiquement une ligne « ce que fait le client aujourd'hui » à votre cartographie.
Copier une analyse trouvée en ligne sans l'adapter à sa zone. Correctif : les prix, les effectifs et la densité concurrentielle sont locaux ; un chiffre importé d'une autre agglomération est un chiffre faux.
Confondre analyse concurrentielle et dénigrement. Correctif : décrivez les points faibles en termes factuels et vérifiables — horaires, délais, capacité — jamais en jugement de valeur.

Conclusion

Une analyse concurrentielle réussie ne prouve pas que vous êtes meilleur. Elle prouve que vous savez où vous mettez les pieds : qui occupe le terrain, à quel prix, avec quelles limites, et ce qu'il reste de place une fois tout le monde placé sur la carte. C'est un exercice de lucidité, pas de plaidoirie.

Reprenez votre section avec un seul test. Un lecteur qui ne connaît pas votre secteur pourrait-il, avec ce que vous avez écrit, nommer vos trois principaux concurrents, dire ce qu'ils facturent et expliquer pourquoi un client irait chez vous ? Si la réponse est non, ce ne sont pas les mots qu'il faut retravailler : c'est le terrain qu'il faut retourner voir.

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FAQ

Comment faire une analyse concurrentielle pour un business plan ?

Procédez en quatre blocs. Cartographiez vos concurrents directs, indirects et substituts, sans oublier le statu quo. Remplissez une grille de comparaison sur 3 à 5 concurrents et des critères d'arbitrage client. Positionnez tout le monde sur une carte à deux axes pour faire apparaître l'espace vacant. Terminez par une synthèse rédigée qui énonce votre position et l'assume.

Quelle différence entre un concurrent direct et un concurrent indirect ?

Un concurrent direct propose une offre similaire à la vôtre, à la même cible : deux pizzerias dans la même rue. Un concurrent indirect répond au même besoin avec une offre différente : le supermarché qui vend des sandwichs face au restaurant du midi. Les substituts, une forme de concurrence indirecte, sont souvent la principale source d'érosion de clientèle.

Combien de concurrents faut-il analyser ?

Trois à cinq, analysés en profondeur. Le critère de sélection compte plus que le nombre : même zone de chalandise, même segment de clientèle, taille comparable. Ajoutez un leader du marché comme point de référence haut. Une grille de quinze noms sans chiffres impressionne moins qu'une comparaison fouillée de trois concurrents réellement pertinents.

Que faire si je pense n'avoir aucun concurrent ?

Élargissez votre définition. Votre concurrent, c'est tout ce que votre client fait aujourd'hui à la place de vous acheter : un tableur, un prestataire, un proche, ou ne rien faire. Le statu quo est presque toujours le concurrent principal d'une offre nouvelle. Affirmer n'avoir aucun concurrent suggère soit que le marché n'existe pas, soit que l'étude n'a pas été faite.

Faut-il mettre un SWOT dans son business plan ?

Oui, mais comme synthèse et non comme substitut à l'analyse. Le SWOT croise un diagnostic interne — vos forces et faiblesses — et un diagnostic externe — les opportunités et menaces du marché. En création d'entreprise, l'entreprise n'existant pas encore, les forces et faiblesses sont d'abord celles de l'équipe. Placez-le après la grille comparative.

Combien de pages doit faire l'analyse de la concurrence ?

Deux à trois pages dans un business plan destiné à une banque, une page dense dans un dossier d'investisseur qui privilégie la synthèse. La grille de comparaison détaillée a sa place en annexe. Ce qui compte n'est pas le volume mais la présence des quatre blocs : cartographie, comparaison, positionnement, synthèse.

Où trouver les informations sur mes concurrents ?

Combinez trois sources. Les comptes annuels déposés au greffe donnent le chiffre d'affaires, la marge et l'effectif des sociétés commerciales. Les sources terrain — site, tarifs publics, avis clients, visite — donnent l'offre et le positionnement. Les données sectorielles de l'INSEE et des CCI donnent le contexte. Croisez toujours au moins deux sources par concurrent.