Slide concurrence pitch deck : formats et exemples

Sommaire

La slide qu'on lit plus longtemps que les autres
Ce que l'investisseur cherche sur cette slide
Les quatre formats possibles
Le vrai sujet : choisir ses axes
Qui faire figurer, et comment les nommer
Montrer ce qui vous protège, pas seulement ce qui vous distingue
La slide selon le stade de la levée
Avant / après : une slide refaite
Où placer la slide et comment la défendre à l'oral
Conclusion
FAQ

La slide qu'on lit plus longtemps que les autres

La slide concurrence est l'une des trois pages sur lesquelles un investisseur s'arrête le plus longtemps, et l'une des dernières que les fondateurs prennent au sérieux. L'étude menée par DocSend avec Tom Eisenmann, professeur à Harvard Business School, sur les decks d'amorçage a mesuré ce que les investisseurs regardent réellement : ils passent en moyenne 3 minutes et 44 secondes sur un deck entier, et les pages qu'ils étudient le plus longtemps sont les financières, l'équipe et la concurrence.

Le paradoxe est là. Sur une lecture qui dure moins de quatre minutes, la slide concurrence capte une part disproportionnée de l'attention — et c'est presque toujours celle qui a été fabriquée en dernier, la veille du rendez-vous, à partir d'une matrice 2×2 dont les axes ont été choisis pour que le logo du fondateur atterrisse seul en haut à droite. Un investisseur qui voit passer une dizaine de decks par semaine repère ce montage en trois secondes.

Cet article ne discute pas de l'utilité d'une slide concurrence : le débat est tranché depuis longtemps, elle est attendue. Il traite de sa construction. Vous y trouverez les quatre formats disponibles avec leurs points faibles respectifs, la méthode pour choisir des axes qui tiennent en question-réponse, le nombre de concurrents à faire figurer, la manière de montrer une barrière plutôt qu'une simple différence, et un avant/après complet d'une slide refaite ligne à ligne.

Ce que l'investisseur cherche sur cette slide

Avant de choisir un format, il faut comprendre à quelle question la slide répond. Ce n'est pas « êtes-vous meilleur ? ». Un investisseur sait qu'aucun fondateur ne présentera une slide concluant qu'un concurrent le surpasse. Il cherche trois choses, et une seule concerne réellement votre produit.

1. Que vous connaissiez votre marché mieux que lui. C'est le test implicite de la slide. L'investisseur a souvent déjà vu deux ou trois entreprises de votre secteur, parfois investi dans l'une d'elles. Si votre panorama omet un acteur qu'il connaît, ou range dans la même case deux sociétés dont il sait qu'elles ne s'adressent pas au même client, tout le reste du deck devient suspect. La slide concurrence est le seul endroit du pitch où vos affirmations sont immédiatement vérifiables par quelqu'un d'autre.

2. Que votre différence tienne dans le temps. Un investisseur en amorçage projette à trois ou cinq ans. Il ne lit donc pas votre slide au présent, mais au futur : que reste-t-il de cet écart quand un concurrent lève 20 M€ et recrute quarante ingénieurs ? Une différence de fonctionnalités ne survit pas à cette question. Une position réglementaire, un effet de réseau ou dix ans de données propriétaires y survivent.

3. Que vous sachiez formuler en une phrase pourquoi un client vous choisit. Pas pourquoi vous êtes globalement supérieur : pourquoi ce segment de clients, confronté à ce choix précis, vous prend plutôt que l'alternative. Si cette phrase n'existe pas, la slide ne fait qu'aligner des logos.

Retenez la formulation qui découle de ces trois points : la slide concurrence ne sert pas à prouver que vous êtes meilleur, mais que vous comprenez le terrain. Presque toutes les erreurs de construction viennent d'avoir confondu les deux.

Les quatre formats possibles

Story Pitch Decks a interrogé 25 experts — investisseurs et concepteurs de pitch decks — pour savoir quel visuel fonctionne le mieux sur une slide concurrence. Le résultat le plus utile de cette étude n'est pas le classement, c'est son absence de consensus : aucun format ne recueille d'adhésion nette, et plusieurs répondants insistent sur le fait que ce qui les convainc n'est pas le visuel mais la connaissance du marché qu'il révèle.

Autrement dit, le choix du format n'est pas ce qui décide de l'issue de la slide. Il décide seulement de la vitesse à laquelle votre message passe — et de la nature du soupçon que vous vous attirez si le contenu est faible. Voici les quatre familles, et le piège propre à chacune.

Format	Quand l'utiliser	Son piège
Matrice 2×2	Deux dimensions d'arbitrage réellement structurantes pour l'acheteur	Des axes choisis après coup pour vous placer seul en haut à droite
Tableau comparatif (power grid)	Un achat qui se décide sur plusieurs critères, dont des critères non produit	Réduire l'entreprise à une liste de fonctionnalités copiables
Harvey balls	Un positionnement en nuances, quand aucun critère n'est binaire	Se dessiner en cercles pleins partout, ce qui annule la nuance
Diagramme en pétales	Vous créez une catégorie plutôt que d'entrer dans une existante	Suggérer une absence de concurrence là où il y a des alternatives

La matrice 2×2

C'est le format dominant : 23 des 25 experts interrogés le mentionnent. C'est aussi le plus clivant — 8 s'expriment en sa faveur, 3 contre, et 8 restent neutres. Ce partage résume assez bien son rapport bénéfice/risque.

Ce qu'elle fait bien : donner une lecture instantanée. En moins de deux secondes, l'investisseur voit combien d'acteurs occupent votre zone, qui est loin de vous, et si le marché est encombré. Sur une lecture de deck qui dure quelques minutes, cette économie d'attention a une vraie valeur.

Sa faiblesse est structurelle, et elle est connue de tous ceux qui lisent des decks : la matrice donne l'illusion de la rigueur à une conclusion posée d'avance. Les détracteurs supposent — souvent avec raison — que les axes ont été rétro-conçus pour dégager le quadrant supérieur droit. Le format n'est donc pas un mauvais choix ; il exige simplement des axes qui résistent à l'inspection, ce qui fait l'objet de la section suivante.

À utiliser quand : votre marché s'organise vraiment autour de deux arbitrages majeurs, et que ces arbitrages sont ceux du client, pas les vôtres.

Le tableau comparatif (power grid)

Le power grid met les concurrents en colonnes et les bénéfices en lignes. Jack Kaufman, de Dreamit Ventures, en donne une méthode de construction précise : placez votre entreprise dans la colonne de gauche, puis trois concurrents ; en lignes, cinq à dix bénéfices classés par ordre d'importance pour le client.

Trois consignes font toute la différence entre un bon power grid et une grille de coches sans valeur.

Quantifiez au lieu de qualifier. « Installation rapide » ne veut rien dire et sera lu comme du marketing. « Mise en production en 48 h contre 6 semaines » est une information vérifiable, donc crédible.
Laissez les cases vides. Chez un concurrent qui n'a pas le bénéfice, on ne met rien. Un tableau où chaque ligne est renseignée pour tout le monde ne compare plus rien.
Ne listez pas que des fonctionnalités. Les bénéfices qui comptent relèvent aussi du modèle économique (facturation à l'usage plutôt qu'un engagement annuel), de la distribution (intégration native dans un outil que le client utilise déjà) et du go-to-market (cycle de vente de deux semaines contre six mois).

Sa faiblesse, relevée par plusieurs experts de l'étude Story Pitch Decks : le format pousse mécaniquement à réduire l'entreprise à une liste de caractéristiques, alors qu'une caractéristique se copie en un trimestre. Un power grid entièrement composé de lignes produit vous fait involontairement dire à l'investisseur que vous n'avez aucune barrière.

À utiliser quand : l'achat se décide sur plusieurs critères simultanés et que vous pouvez chiffrer au moins la moitié des lignes.

Les Harvey balls

Les Harvey balls sont ces cercles plus ou moins remplis (vide, quart, moitié, trois quarts, plein) qui remplacent la coche binaire dans un tableau comparatif. Elles constituent le format le moins contesté de l'étude : 3 avis favorables, aucun défavorable.

La raison de cette absence d'opposition tient à ce que le format autorise. Il vous permet de dire « nous sommes à trois quarts sur ce critère, le leader est à plein » — et un investisseur y lit une vision réaliste de votre position. Cette nuance vaut souvent mieux qu'une supériorité affirmée partout, parce qu'elle vous donne de la crédibilité sur les lignes où vous êtes effectivement devant.

Le piège est évident et fréquent : se dessiner en cercles pleins sur toutes les lignes. Vous avez alors payé le coût du format (il est plus lent à lire qu'une matrice) sans en tirer le bénéfice, et vous avez signalé exactement ce que vous vouliez cacher. Règle pratique : si votre colonne ne contient aucun cercle partiel, changez de format ou changez de critères.

À utiliser quand : votre avantage est réel mais gradué, et que vous acceptez d'afficher deux ou trois lignes où vous n'êtes pas premier.

Le diagramme en pétales et les formats de niche

Le diagramme en pétales place votre entreprise au centre et dispose autour d'elle les catégories d'acteurs que vous recoupez — chaque pétale portant deux ou trois logos. Il ne compare pas : il montre que vous vous situez à l'intersection de plusieurs marchés existants.

C'est le bon format dans un seul cas : quand vous créez une catégorie plutôt que d'entrer dans une catégorie établie, et que vos concurrents ne sont donc pas comparables entre eux. Un investisseur y lit « voici les budgets sur lesquels nous prenons de l'argent », ce qui est une information utile.

Son risque : il ressemble beaucoup à une manière élégante de dire « nous n'avons pas de concurrents directs ». Si vous l'utilisez, accompagnez-le d'une phrase qui nomme ce que le client fait aujourd'hui à défaut de vous acheter. Les autres formats de niche — courbe de valeur type océan bleu, positionnement sur un seul axe — répondent à la même logique et se réservent aux marchés que la comparaison frontale ne décrit pas.

Le vrai sujet : choisir ses axes

Le choix du format occupe 90 % des discussions et détermine 10 % du résultat. Ce qui décide vraiment de la valeur de votre slide, ce sont les critères de comparaison — les axes d'une matrice, les lignes d'un power grid. Un mauvais choix d'axes ruine n'importe quel format, et un bon choix rend presque n'importe quel format acceptable.

Les deux erreurs qui trahissent une matrice truquée

Erreur 1 : choisir les axes après avoir décidé de la conclusion. C'est l'ordre de travail le plus répandu et le plus visible de l'extérieur. Le fondateur sait où il veut apparaître, puis cherche les deux dimensions qui l'y placent. La matrice obtenue a l'apparence d'une analyse alors qu'elle n'a rien décidé : elle enregistre une conviction préexistante. Le symptôme le plus fiable de cette inversion est un axe dont l'intitulé décrit votre produit plutôt qu'un arbitrage de marché (« approche verticale », « conçu pour les PME »).

Erreur 2 : des axes qui produisent quatre quadrants également attractifs. Si chaque case de votre matrice représente une stratégie défendable, le lecteur reçoit une image, pas une recommandation. Une matrice utile doit rendre certaines positions manifestement moins bonnes que la vôtre — non pas parce que vous l'avez décrété, mais parce que le marché le montre.

Le cas particulier qui cumule les deux : l'axe prix contre l'axe qualité. Il apparaît sur une slide concurrence sur trois et n'informe jamais, pour une raison mécanique : personne ne se place jamais en bas à gauche. Aucun concurrent ne se déclare cher et mauvais, donc le quadrant inférieur gauche reste vide et les trois autres se remplissent d'acteurs indifférenciés. Vous obtenez un dessin qui pourrait illustrer n'importe quel marché.

Le test des trois questions

Avant de dessiner quoi que ce soit, faites passer à chaque axe candidat ces trois tests. Un axe qui échoue à l'un des trois est à remplacer, sans négociation.

L'acheteur arbitre-t-il réellement sur cet axe ? La question à se poser est concrète : lors de vos derniers entretiens de vente, ce critère est-il apparu spontanément dans la bouche du client ? Si l'axe vous semble important mais n'a jamais été prononcé par un acheteur, c'est un axe de fondateur, pas un axe de marché.
Mes concurrents se répartissent-ils le long de cet axe ? Si tous les acteurs se retrouvent au même endroit sur cette dimension, elle ne discrimine rien et ne mérite pas un axe. Un axe qui n'étale pas les concurrents est un axe mort, même s'il est pertinent pour le client.
Si je retire ma propre entreprise, la carte reste-t-elle informative ? C'est le test le plus dur et le plus révélateur. Une bonne carte du marché resterait publiable dans une note sectorielle sans votre logo dessus. Si l'enlever vide la matrice de son sens, c'est que les axes ont été construits autour de vous.

L'exemple souvent cité pour illustrer un bon choix est la matrice utilisée par Airbnb à ses débuts, reprise dans la plupart des guides du genre : elle opposait hors-ligne à en ligne, et cher à abordable. Les deux dimensions correspondaient à des arbitrages réels du voyageur de l'époque, les acteurs existants s'y répartissaient effectivement, et la carte restait lisible sans Airbnb — l'espace vide qu'elle révélait était une observation de marché avant d'être un argument de vente.

Faut-il vraiment être seul en haut à droite

La consigne standard, que l'on retrouve dans la quasi-totalité des guides, est simple : placez-vous seul dans le quadrant supérieur droit, et si des concurrents encombrent votre position, refaites les axes. L'intention est bonne — un quadrant partagé ne démontre aucun positionnement — mais appliquée mécaniquement, elle produit exactement le montage que les investisseurs sanctionnent.

La critique la plus utile vient de Dreamit Ventures. Face à un magic quadrant où le fondateur trône seul en haut à droite, la question que se pose l'investisseur n'est pas « quelle belle position », mais : votre entreprise ne peut-elle vraiment se différencier que sur deux axes ? Le format porte en lui une limite qui joue contre vous — deux dimensions, c'est peu pour décrire une défendabilité, et un lecteur expérimenté le sait.

Les deux positions ne sont pas contradictoires si on les ordonne correctement. Le quadrant supérieur droit est légitime quand vos axes passent le test des trois questions ; il se retourne contre vous dès qu'un seul des trois échoue. Concrètement : refaire les axes parce que le premier jeu ne discriminait rien est un travail d'analyse ; refaire les axes jusqu'à ce que vous soyez seul en haut à droite est un travail de mise en scène, et les deux ne se ressemblent que sur le résultat imprimé.

Si vos axes valides vous placent dans une case partagée avec un concurrent, la bonne réaction n'est pas de changer d'axes, mais de changer de format : un power grid ou des Harvey balls diront ce qui vous sépare de ce voisin, là où la matrice ne le peut pas.

Qui faire figurer, et comment les nommer

Trois à cinq concurrents nommés, pas plus. Au-delà, deux effets se cumulent : la slide devient physiquement illisible en quelques secondes de lecture, et elle signale que vous n'avez pas tranché votre positionnement — un fondateur qui affiche douze concurrents dit implicitement qu'il ne sait pas lesquels comptent.

La sélection obéit à trois règles.

Ceux que l'investisseur connaît déjà sont obligatoires. C'est le point le plus coûteux à négliger. Omettre l'acteur le plus visible de votre marché ne le fait pas disparaître : cela transforme votre slide en test que vous venez d'échouer devant quelqu'un qui suit le secteur.
Au moins un concurrent indirect. Une entreprise qui résout le même problème par un autre moyen, souvent avec un modèle différent. C'est ce qui démontre que vous raisonnez en termes de besoin client et pas de catégorie produit.
Le statu quo compte comme concurrent. Dans la majorité des marchés early-stage, l'alternative dominante n'est pas un logiciel rival : c'est Excel, un prestataire, ou ne rien faire. Le nommer explicitement est souvent l'élément le plus crédible de la slide.

Sur la manière de les citer : par leur nom, avec leurs logos. Anonymiser en « acteur A » et « acteur B » produit l'effet inverse de celui recherché — cela suggère que vous les connaissez mal ou que vous préférez éviter la comparaison. Restez factuel : un comparatif visiblement malveillant se retourne systématiquement, d'autant que l'investisseur en face connaît peut-être personnellement le fondateur de l'entreprise que vous descendez. Ces trois à cinq noms sont la partie émergée d'un travail plus large : c'est la cartographie concurrentielle de votre business plan qui balaie l'ensemble des acteurs, directs, indirects et substituts, et vous dit lesquels méritent la slide.

Reste le réflexe le plus commun et le plus coûteux : affirmer n'avoir aucun concurrent. C'est l'erreur classique du pitch deck à laquelle aucune mise en forme ne peut remédier, parce qu'elle porte sur la posture avant de porter sur le support — un investisseur y entend soit que le marché n'existe pas, soit que vous ne l'avez pas étudié.

Montrer ce qui vous protège, pas seulement ce qui vous distingue

C'est la différence qui sépare une slide correcte d'une slide qui fait avancer le dossier. Un avantage vous distingue aujourd'hui ; une barrière vous protège demain. Une fonctionnalité, une interface plus soignée, un prix plus agressif : tout cela se copie en un ou deux trimestres par une équipe financée. L'investisseur le sait, et lit donc votre slide en se demandant ce qu'il en restera dans trois ans face à un concurrent qui aura levé dix fois votre tour. Si aucune barrière ne vous vient à l'esprit à ce stade, le problème n'est pas la slide : notre guide sur ce qui distingue un avantage d'une barrière donne le test en quatre questions et la manière de construire une barrière quand on n'en a pas encore.

Cinq familles de barrières résistent à cette projection.

L'effet de réseau. La valeur du produit augmente avec le nombre d'utilisateurs. Un concurrent qui copie le produit ne copie pas la base installée : une place de marché avec dix mille vendeurs actifs ne se rattrape pas en développant les mêmes écrans.
Les données propriétaires. Un actif qui s'accumule avec l'usage et qu'on ne peut pas acheter. Trois ans d'historique de sinistres, de transactions ou de mesures terrain produisent des modèles qu'un nouvel entrant mettra trois ans à égaler, quels que soient ses moyens.
Les coûts de changement. Ce qu'il en coûte au client de partir : migration de données, réintégration de son système d'information, formation des équipes, contrat pluriannuel. Un produit intégré à la paie ou à la comptabilité d'une entreprise se remplace difficilement, même par mieux.
La position réglementaire. Un agrément, une licence, une certification obtenue après dix-huit mois d'instruction. Ce n'est pas un avantage produit, c'est un délai imposé à tout nouvel entrant — et c'est souvent la barrière la plus lisible pour un investisseur.
L'avance industrielle ou contractuelle. Un accord d'exclusivité de distribution, un procédé breveté, un outil de production difficile à répliquer. Elle vaut par sa durée résiduelle : dites-la.

En pratique, une slide concurrence solide nomme une barrière principale et une secondaire, avec pour chacune l'élément qui prouve qu'elle existe déjà, même partiellement. « Effet de réseau » écrit seul dans une case ne convainc personne ; « 40 % de nos nouveaux inscrits viennent d'une invitation d'un utilisateur existant » démontre le mécanisme.

Cette défendabilité ne se démontre pas sur une seule slide : elle doit être cohérente avec vos hypothèses de coût d'acquisition, votre cycle de vente et votre trajectoire financière. C'est le travail de fond du dossier, et SeedAngels vous aide à le structurer en business plan complet — hypothèses, prévisionnel et argumentaire alignés — avant de le résumer en une slide. Essayez SeedAngels gratuitement →

La slide selon le stade de la levée

Une même slide concurrence ne répond pas aux mêmes attentes en pre-seed et en série A. Le niveau de preuve exigé augmente à chaque tour, et présenter une slide de série A en pre-seed est aussi contre-productif que l'inverse — c'est l'une des dimensions où ce qu'attend un investisseur à chaque stade diffère le plus nettement.

En pre-seed, personne n'attend une matrice fouillée. Vous n'avez ni parts de marché, ni taux de gain, ni base de clients à comparer. Ce que la slide doit démontrer, c'est que vous avez parlé à des clients et que vous savez ce qu'ils utilisent aujourd'hui. La forme la plus convaincante à ce stade est souvent la plus simple : « sur 40 entretiens, 25 utilisent Excel, 9 un prestataire, 6 un logiciel généraliste — voici ce qu'ils reprochent à chacun ». C'est une information de terrain, invérifiable dans un rapport sectoriel, et c'est exactement ce qu'un investisseur pre-seed cherche.

En seed, le positionnement doit être tranché et la barrière nommée. Vous avez un produit et des premiers clients : la slide doit dire qui vous gagnez, contre qui, et pourquoi ce résultat n'est pas accidentel. C'est le stade où la matrice ou le power grid prend tout son sens, à condition d'être appuyé par au moins un élément observé plutôt que supposé.

En série A, la slide s'appuie sur des données réelles. Un investisseur attend désormais des chiffres issus de votre CRM : taux de gain face à tel concurrent nommé, motifs de perte les plus fréquents, raisons de churn quand vous perdez un client au profit d'un rival, écarts tarifaires observés en négociation. À ce stade, une matrice 2×2 sans données derrière est perçue comme un recul.

Avant / après : une slide refaite

Voici le cas le plus fréquent, sur une startup fictive qui édite un logiciel de gestion pour cabinets de kinésithérapie.

Avant. Un tableau de dix colonnes — la startup plus neuf concurrents — et six lignes de fonctionnalités : « agenda », « facturation », « télétransmission », « application mobile », « support », « prix ». La colonne de gauche affiche une coche verte sur les six lignes. Les neuf concurrents ont entre deux et cinq coches. Sous le tableau, une flèche annonce « positionnement : meilleur rapport qualité-prix ». Le tout est en corps 9 pour tenir sur la slide.

Cette slide échoue sur quatre points simultanément : elle est illisible en lecture rapide, elle n'oppose que des fonctionnalités copiables, elle affiche une supériorité intégrale que personne ne croit, et son axe qualité-prix n'informe sur rien.

Après. Un power grid de quatre colonnes : la startup, les deux logiciels les plus installés chez les kinés, et « Excel + agenda papier » — le statu quo, qui équipe encore la majorité des cabinets de moins de trois praticiens. Six lignes, classées par ordre d'importance déclaré en entretien client : temps de mise en route, conformité télétransmission, gestion des remplaçants, coût mensuel par praticien, temps de saisie hebdomadaire, réversibilité des données. Les cases sont chiffrées : « 2 h contre 3 semaines », « 4 h/semaine économisées », « 39 €/praticien contre 75 € ». Trois cases de la colonne startup sont vides ou partielles, dont l'application mobile. Sous le tableau, une ligne unique : « nous gagnons 7 dossiers sur 10 face au statu quo, 3 sur 10 face au leader ».

Les changements et leur raison :

Dix concurrents ramenés à trois, plus le statu quo. Le tableau redevient lisible, et le statu quo — l'alternative réellement dominante sur ce marché — apparaît enfin.
Les fonctionnalités remplacées par des bénéfices classés. Les lignes sont ordonnées selon ce que les clients ont cité en entretien, pas selon la roadmap produit.
Les coches remplacées par des chiffres. « 2 h contre 3 semaines » est vérifiable ; une coche verte ne l'est pas.
Trois cases assumées comme faibles. Elles rendent les autres crédibles. C'est le mécanisme central de la slide refaite.
Deux lignes non produit ajoutées — coût par praticien et réversibilité des données — qui relèvent du modèle économique et non de la fonctionnalité, donc plus difficiles à copier.
L'axe qualité-prix remplacé par un taux de gain observé. Une donnée issue du CRM remplace une auto-évaluation.

Avant de présenter votre version refaite, faites-la relire : notre analyseur de Pitch Deck passe votre deck au crible slide par slide et signale les points qu'un investisseur relèvera en premier, dont la cohérence de votre positionnement concurrentiel.

Où placer la slide et comment la défendre à l'oral

La slide concurrence se place après le problème, la solution, le marché et la traction, juste avant l'équipe — soit autour de la huitième ou neuvième slide. Cet ordre suit la logique de lecture d'un investisseur : il doit comprendre le besoin, votre réponse et sa taille de marché avant de pouvoir évaluer votre position relative. Placée trop tôt, la slide arrive avant que l'enjeu ne soit posé et se lit comme une liste de logos sans contexte.

Ce n'est pas une règle absolue mais une convention solide, cohérente avec la structure complète d'un pitch deck telle qu'elle est attendue par la plupart des fonds. Deux ajustements sont admis : si votre marché est déjà très encombré et que l'investisseur le sait, avancer la slide juste après la solution désamorce l'objection avant qu'elle ne se forme ; si votre différenciation repose entièrement sur une barrière technique, elle gagne à être placée juste après la slide produit.

Reste la partie que presque aucun guide ne traite : cette slide est celle qui déclenche les questions. Trois reviennent systématiquement en question-réponse.

« Et si [gros acteur] décide de faire la même chose ? » La mauvaise réponse consiste à expliquer que ce serait trop compliqué pour eux. La bonne s'appuie sur l'incitation : ce marché représente une fraction négligeable de leur revenu, il entre en conflit avec leur modèle actuel, ou il exigerait une organisation commerciale qu'ils n'ont pas. Ajoutez ce qui vous ferait gagner du temps s'ils s'y mettaient malgré tout — votre avance en données, vos contrats en cours.
« Pourquoi ce concurrent n'a-t-il pas déjà gagné ? » C'est une question sur le marché, pas sur vous. Répondez par ce qui a changé récemment et qui ouvre la fenêtre : une évolution réglementaire, une baisse de coût technologique, un changement d'usage. Si rien n'a changé, l'investisseur en déduira que la place est prise.
« Qu'est-ce qui vous protège ? » C'est la reformulation directe de la section précédente. Nommez une barrière, une seule, et donnez la preuve qu'elle est déjà en construction. Une réponse honnête du type « aujourd'hui, notre seule barrière est l'avance d'exécution, et voici comment nous construisons l'effet de réseau » vaut mieux qu'une liste de cinq protections théoriques.

À l'oral, la règle qui simplifie tout : ne lisez pas votre slide, commentez-la en une phrase de positionnement, puis laissez venir les questions. La slide sert de support à la discussion, pas de discours.

Conclusion

La slide concurrence ne se gagne pas en paraissant meilleur. Elle se gagne en montrant que vous avez compris le terrain avant l'investisseur — que vous savez qui compte réellement sur votre marché, sur quoi le client arbitre, et ce qui restera vrai de votre avantage dans trois ans.

Tout le reste en découle. Le format n'est qu'un véhicule : choisissez-le en fonction de la manière dont votre client décide, pas de celle qui vous flatte le plus. Les axes, en revanche, méritent le temps que vous ne leur accordez probablement pas : ce sont eux, et non le dessin, qui font la différence entre une analyse et une mise en scène. Et si votre position honnête n'est pas seule en haut à droite, dites-le — une slide qui assume deux faiblesses rend crédibles les cinq forces qui l'entourent.

Un dernier point, souvent oublié : cette slide doit être cohérente avec le reste de votre dossier. Les barrières que vous annoncez doivent se retrouver dans vos hypothèses de coût d'acquisition, de cycle de vente et de marge. SeedAngels construit ce dossier de bout en bout, du business plan au prévisionnel, pour que votre slide concurrence dise la même chose que vos chiffres. Essayez SeedAngels gratuitement →

FAQ

Quel format choisir pour sa slide concurrence ?

Aucun format ne fait consensus chez les investisseurs. La matrice 2×2 reste la plus employée et offre la lecture la plus rapide, mais elle est aussi la plus suspectée de manipulation des axes. Le tableau comparatif convainc sur un marché où l'arbitrage se fait sur des critères multiples. Les Harvey balls autorisent la nuance. Choisissez selon la manière dont votre client arbitre réellement.

Comment choisir les axes de sa matrice concurrentielle ?

Appliquez trois tests. L'acheteur arbitre-t-il vraiment sur cet axe, ou est-ce vous qui le jugez important ? Vos concurrents se répartissent-ils le long de cet axe, ou sont-ils tous groupés ? La carte reste-t-elle informative si vous retirez votre entreprise ? Si un axe échoue à l'un des trois, changez-le. Évitez le couple prix/qualité, où personne ne se place jamais en bas.

Combien de concurrents faut-il mettre sur la slide ?

Trois à cinq nommés. Au-delà, la slide devient illisible et suggère que vous n'avez pas tranché votre positionnement. Incluez impérativement ceux que l'investisseur connaît déjà : leur absence est immédiatement remarquée. Ajoutez au moins un concurrent indirect et mentionnez le statu quo, c'est-à-dire ce que le client fait aujourd'hui à défaut de vous acheter.

Où placer la slide concurrence dans le pitch deck ?

Après le problème, la solution, le marché et la traction, juste avant l'équipe — soit en pratique autour de la huitième ou neuvième slide. Cet ordre suit la logique de lecture : l'investisseur doit comprendre le besoin et votre réponse avant d'évaluer votre position face aux autres. Une slide concurrence placée trop tôt arrive avant que l'enjeu soit posé.

Faut-il citer ses concurrents par leur nom ?

Oui. Des concurrents anonymisés en « acteur A » et « acteur B » donnent l'impression que vous les connaissez mal ou que vous les évitez. Nommez-les, utilisez leurs logos, et restez factuel : un comparatif malveillant ou manifestement biaisé se retourne contre vous, surtout si l'investisseur connaît personnellement l'entreprise citée.

Comment présenter la concurrence en pre-seed, sans produit fini ?

Montrez la connaissance du terrain plutôt qu'une comparaison de fonctionnalités que vous n'avez pas encore. Décrivez ce que vos clients potentiels utilisent aujourd'hui, en proportions issues de vos entretiens, et pourquoi ces solutions les laissent insatisfaits. À ce stade, un investisseur cherche la preuve que vous avez parlé au marché, pas une matrice sophistiquée.

Qu'est-ce qui protège vraiment une startup de ses concurrents ?

Pas les fonctionnalités : elles se copient en quelques mois. Les vraies barrières sont structurelles — effets de réseau, données propriétaires accumulées, coûts de changement élevés pour le client, contrats d'exclusivité, agrément réglementaire ou avance industrielle difficile à rattraper. L'investisseur lit votre slide en se demandant ce qui reste vrai dans trois ans, face à un concurrent bien financé.