Un canvas vide n'apprend rien
Vous avez vu le schéma à neuf cases dix fois, mais personne ne vous a montré à quoi ressemble un Lean Canvas terminé pour un projet de votre taille. Les modèles en ligne sont vides. Les exemples « remplis » sont ceux d'Uber ou d'Airbnb, reconstruits quinze ans après leur succès, quand toutes les réponses sont connues. Ils n'aident pas quelqu'un qui part d'une idée et doit décider quoi écrire dans la case « problème » ce soir.
Cet article fait l'inverse. Il remplit trois Lean Canvas complets pour trois projets de taille réaliste : un logiciel SaaS vendu à des entreprises, un restaurant, et une marketplace qui met en relation deux types de clients. Pour chaque case, vous verrez ce qu'on écrit, sur quoi ça s'appuie, et l'erreur qu'on fait le plus souvent. Les trois sociétés sont fictives ; leurs chiffres de contexte, eux, sont sourcés.
À la fin, vous saurez dans quel ordre remplir les neuf cases, à quel niveau de détail, et comment distinguer une case solide d'une case qui ne fait que reformuler votre envie.
Qu'est-ce qu'un Lean Canvas ?
Le Lean Canvas est un modèle d'une page qui décrit un projet d'entreprise en neuf cases, du problème du client à l'avantage qui protège l'entreprise. Créé en 2010 par Ash Maurya à partir du Business Model Canvas, il sert à écrire ses hypothèses de départ pour les tester une à une, avant d'investir du temps et de l'argent.
Bpifrance Création rappelle cette origine : le Lean Canvas applique la méthode Lean Startup au canevas d'Osterwalder et Pigneur. Ses neuf cases :
- Problème : les un à trois problèmes principaux du client, et ce qu'il utilise aujourd'hui pour s'en sortir.
- Segments de clients : qui a ce problème, et surtout qui l'a assez fort pour essayer une solution nouvelle (les early adopters).
- Proposition de valeur unique : en une phrase, ce que le client obtient et pourquoi c'est différent.
- Solution : les trois ou quatre fonctionnalités qui répondent aux problèmes.
- Canaux : comment vous atteignez vos clients.
- Sources de revenus : qui paie, combien, à quelle fréquence.
- Structure de coûts : ce que coûte le fait d'exister et de servir un client.
- Indicateurs clés : les trois à cinq chiffres qui disent si le projet avance.
- Avantage déloyal (ou avantage concurrentiel) : ce qu'un concurrent ne peut ni copier ni acheter facilement.
Ce qui change par rapport au Business Model Canvas
Le Business Model Canvas d'Osterwalder décrit une entreprise dont on connaît déjà le client. Le Lean Canvas remplace quatre de ses cases par des questions de démarrage : à la place des partenaires clés, des activités clés, des ressources clés et des relations clients, on trouve le problème, la solution, les indicateurs clés et l'avantage déloyal. Les cinq autres cases sont communes aux deux modèles. Pour un projet qui cherche encore son marché, c'est le Lean Canvas qu'il faut remplir en premier.
Dans quel ordre remplir les cases
Les sources se contredisent sur l'ordre, et c'est la première chose qui bloque. LEANSTACK, la société d'Ash Maurya, estime qu'il n'y a pas d'ordre juste et propose, à défaut, de partir des segments de clients et de finir par l'avantage déloyal ; d'autres guides commencent par le problème ; certains cours font écrire la proposition de valeur en premier, d'autres en dernier. Ils ne se contredisent qu'en apparence : certains suivent l'ordre dans lequel on comprend un projet, d'autres l'ordre dans lequel on risque de se tromper.
L'ordre que nous utilisons dans les trois exemples part du client et finit par ce qui protège l'entreprise :
- Segments de clients et problème, ensemble : on ne décrit pas un problème sans dire qui l'a.
- Alternatives existantes, dans la case problème : ce que ces clients font aujourd'hui.
- Proposition de valeur unique, premier jet.
- Solution : trois ou quatre fonctionnalités, une par problème.
- Canaux : comment atteindre les early adopters, pas le marché entier.
- Sources de revenus : prix, fréquence, qui paie.
- Structure de coûts : coûts fixes, puis coût de chaque client servi.
- Indicateurs clés : trois à cinq, mesurables dès le premier mois.
- Avantage déloyal, puis réécriture de la proposition de valeur.
LEANSTACK recommande de dessiner la première version en moins de 20 minutes. C'est volontaire : le premier canvas sert à mettre vos hypothèses sur la table, pas à les prouver. Les preuves viennent ensuite, et c'est ce qui sépare les trois exemples ci-dessous d'un exercice de remplissage. Pour vous entraîner sur votre propre idée avant de lire les exemples, le générateur de Lean Canvas gratuit part d'une description de quelques lignes et, après création d'un compte gratuit, produit les neuf cases, que vous pourrez ensuite confronter aux exemples.
Exemple 1 : un SaaS B2B (Paramédic)
Le projet : Paramédic est un logiciel de planning et de suivi des heures pour les services d'aide et d'accompagnement à domicile (SAAD, devenus « services autonomie à domicile » avec la réforme de 2023), les structures qui envoient des intervenants chez des personnes âgées ou en situation de handicap. La société est fictive : c'est le projet de démonstration de notre modèle de pitch deck SaaS, qui montre où mène ce canvas une fois chiffré, avec son marché, ses concurrents et sa levée de fonds. Le marché est réel : la Cour des comptes recensait en juillet 2026 environ 9 000 gestionnaires de SAAD en France.
La troisième colonne indique le type de preuve qui doit soutenir chaque case : des données publiques quand elles existent, sinon des entretiens ou des relevés à mener.
| Case | Ce qu'on écrit | Sur quoi ça s'appuie |
|---|---|---|
| Segments de clients | SAAD privés et associatifs. Early adopters : structures de 20 à 80 intervenants dont la responsable de secteur fait le planning sur tableur et au téléphone. Utilisateurs : responsable de secteur et intervenants. Payeur : le gérant. | Annuaires départementaux des SAAD ; entretiens avec des gérants et des responsables de secteur. |
| Problème | 1. Le planning se refait plusieurs fois par semaine à cause des absences et des remplacements. 2. Des heures réalisées ne sont pas facturées, ou le sont en retard. 3. Les intervenants découvrent leurs changements de tournée au dernier moment. Alternatives : tableur + appels + SMS ; logiciels métier déjà installés. | Témoignages dans les groupes professionnels et la presse du secteur ; entretiens. |
| Proposition de valeur unique | Le planning de la semaine bouclé en une heure, et chaque heure réalisée facturée. | Les deux problèmes qui coûtent de l'argent au gérant, à confirmer en entretien. |
| Solution | Planning par glisser-déposer avec remplaçants suggérés ; application mobile pour les intervenants, avec pointage ; export des heures réalisées vers la facturation. | Une fonctionnalité par problème ; fonctionnalités relevées sur les sites de 5 concurrents. |
| Canaux | Démonstration en visio pour les gérants ; fédérations professionnelles et salons du secteur ; contenus sur les requêtes métier (« planning aide à domicile ») ; parrainage entre gérants. | Où les gérants disent s'informer, à demander en entretien. |
| Sources de revenus | Abonnement Essentiel à 50 € par mois, Avancé à 120 € par mois. Hypothèse à tester : une mise en route payante. | Pages tarifs des concurrents ; disposition à payer testée en entretien. |
| Structure de coûts | Fixes : salaires produit et développement, hébergement certifié HDS (obligatoire dès que l'outil stocke des données de suivi médico-social des bénéficiaires). Variables : support et mise en route par client, coût d'acquisition. | Devis d'hébergeurs, grilles de salaires. |
| Indicateurs clés | Part des structures en essai qui publient un vrai planning la première semaine ; churn mensuel ; heures facturées via l'outil sur heures planifiées ; coût d'acquisition par client. | Métriques SaaS standards, adaptées au métier. |
| Avantage déloyal | Copiable : les fonctionnalités, le prix, le design. À construire : la connaissance terrain d'une équipe issue du secteur, et les coûts de changement une fois les plannings et l'historique dans l'outil. | Analyse des 5 concurrents. |
Le raisonnement, case par case
Segments et problème. Le premier jet disait « les structures d'aide à domicile ». C'est un marché, pas un segment : une structure de 400 salariés a souvent déjà un logiciel métier et quelqu'un pour le gérer, une structure de 30 intervenants n'a que sa responsable de secteur et un tableur. Le canvas vise la seconde. Il sépare aussi l'utilisateur (la responsable de secteur, les intervenants) du payeur (le gérant), parce qu'ils ne seront pas convaincus par les mêmes arguments. L'erreur classique : un segment si large que personne ne peut être appelé lundi matin.
Problème. Chaque problème est décrit du point de vue de celui qui le vit, avec sa fréquence (« plusieurs fois par semaine »). La ligne des alternatives est la plus utile du canvas : le vrai concurrent de Paramédic, pour l'early adopter, c'est le tableur, pas un autre logiciel. L'erreur classique : écrire « absence d'outil adapté », qui est la solution déguisée en problème.
Proposition de valeur. Elle promet un résultat que le gérant peut vérifier (une heure, des heures facturées), pas une technologie. L'erreur classique : « une plateforme tout-en-un intuitive et collaborative », qui pourrait décrire mille logiciels.
Solution. Trois fonctionnalités, une par problème. Le reste (statistiques, messagerie, gestion des congés) attendra que les trois premières soient utilisées. L'erreur classique : une liste de quinze fonctionnalités, qui révèle qu'on n'a pas choisi.
Revenus. Les prix viennent des pages tarifs des concurrents et des entretiens, pas d'une intuition. Le prix n'est pas présenté comme un argument de différenciation : un concurrent peut s'aligner en une journée.
Indicateurs clés. Le nombre d'inscriptions à l'essai n'y figure pas : c'est un chiffre qui monte toujours et ne prouve rien. L'activation (un vrai planning publié) et le churn mesurent si l'outil sert. Ce sont aussi les métriques qu'un investisseur vérifie en premier sur un SaaS, avec leurs seuils, quand le canvas devient un prévisionnel. L'erreur classique : des indicateurs de vanité (visites, inscriptions, abonnés).
Avantage déloyal. La case dit honnêtement ce qui est copiable. Ce qui reste (l'expertise du secteur, les coûts de changement) est marqué « à construire ». L'erreur classique : « notre UX », qu'un concurrent financé reproduit en six mois.
Exemple 2 : un restaurant (Partie Pizza)
Le projet : Partie Pizza vend des parts de pizza italienne à emporter dans le centre de Lille, avec une formule déjeuner et des pizzas entières livrées le soir. La société est fictive ; elle est aussi le projet de démonstration de notre modèle de pitch deck restaurant, avec les concurrents du quartier et le prévisionnel sur 3 ans.
| Case | Ce qu'on écrit | Sur quoi ça s'appuie |
|---|---|---|
| Segments de clients | Salariés de bureau pressés à midi (early adopters : bureaux à moins de 5 minutes à pied) ; étudiants ; groupes le soir et le week-end. | Comptage des passants entre 12 h et 14 h devant le local visé, sur plusieurs jours. |
| Problème | 1. Déjeuner correctement pour moins de 10 € en moins de 10 minutes est difficile dans le quartier. 2. L'offre rapide se limite au sandwich et aux chaînes. Alternatives : boulangerie, chaînes de restauration rapide, plateformes de livraison, gamelle. | Relevé des menus et des prix des 5 concurrents du quartier ; observation des files d'attente. |
| Proposition de valeur unique | La part de pizza italienne servie en moins de 3 minutes, la formule midi à 9,50 €. | Le temps et le prix, les deux critères à confirmer auprès des salariés du quartier. |
| Solution | Parts précuites réchauffées à la commande ; formule déjeuner ; pizzas entières à emporter et livrées le soir. | Le concept répond aux deux problèmes ; le soir répond au segment groupes. |
| Canaux | L'emplacement et sa vitrine ; la fiche Google Maps et les avis ; plateformes de livraison le soir ; offre aux entreprises voisines. | Flux piéton compté ; fiches Google des concurrents et leur nombre d'avis. |
| Sources de revenus | Part à 5,20 € ; formule déjeuner à 9,50 € ; pizza entière à 16 € à emporter, 18 € livrée. | Prix relevés chez les concurrents. |
| Structure de coûts | Fixes : loyer, salaires, amortissement du four et de l'aménagement. Variables : coût matière, emballages, commissions des plateformes de livraison. | Bail proposé, devis fournisseurs, grilles des plateformes. |
| Indicateurs clés | Couverts par jour ; ticket moyen ; coût matière en % du chiffre d'affaires ; part des ventes livrées (et sa marge après commission). | Les ratios que suivent les restaurateurs. |
| Avantage déloyal | Aucun au départ, et le canvas le dit. Pistes : un emplacement n°1 sécurisé par un bail, une clientèle d'habitués du midi. | Analyse des concurrents. |
Ce qui change pour un commerce local
Un restaurant ne se remplit pas comme un logiciel, et trois cases changent de nature.
La preuve du problème vient du trottoir, pas des forums. On ne prouve pas qu'un quartier manque de déjeuners rapides en lisant des discussions en ligne : on compte les passants à midi, on chronomètre les files d'attente, on relève les prix affichés. Ce sont des preuves modestes, mais personne ne peut les contester.
Le canal principal, c'est l'emplacement. Pour Partie Pizza, la case canaux et la case coûts parlent du même objet : le local. Un loyer plus élevé sur une rue passante peut coûter moins cher qu'une campagne d'acquisition pour un local en retrait. L'erreur classique : « réseaux sociaux » comme canal principal d'un restaurant de quartier.
Les indicateurs sont ceux du métier. Pas de MRR ni de churn : des couverts, un ticket moyen, un coût matière. Ce dernier se surveille en particulier sur les ventes livrées, où la commission de la plateforme mange une partie de la marge. Le contexte reste encourageant pour qui tient ses chiffres : en Île-de-France, la pérennité à cinq ans des sociétés d'hébergement-restauration (hors entreprises individuelles) est passée de 62 % à 70 % entre les générations créées en 2014 et en 2018, selon l'Insee.
L'avantage déloyal est souvent vide, et c'est normal. Une recette se copie, un pizzaiolo talentueux se débauche. Écrire « aucun pour l'instant » et nommer ce qui pourrait le devenir (le bail, les habitués) est plus crédible qu'un « savoir-faire unique ». L'erreur classique : confondre la qualité du produit, qui est une condition, avec un avantage.
Exemple 3 : une marketplace (Du Champ au Comptoir)
Le projet : Du Champ au Comptoir est une plateforme lilloise qui met en relation des producteurs situés à moins de 80 km et des restaurants indépendants : une commande, une livraison, une facture. La société est entièrement fictive. Elle a deux types de clients, et c'est ce qui rend son canvas différent : chaque case se remplit deux fois, côté offre (les producteurs) et côté demande (les restaurants).
Côté offre, le vivier existe : en 2020, la vente en circuit court concernait 23,1 % des exploitations agricoles en France, selon l'Insee. La question n'est pas de savoir si des producteurs vendent en direct, mais s'ils veulent vendre à des restaurants par un intermédiaire.
| Case | Côté restaurants (demande) | Côté producteurs (offre) |
|---|---|---|
| Segments de clients | Restaurants indépendants qui affichent du « fait maison » ou du local. Early adopters : chefs-propriétaires de 30 à 80 couverts qui achètent déjà chez 2 ou 3 producteurs en direct. | Maraîchers, éleveurs et fromagers qui vendent déjà en circuit court. Early adopters : ceux qui livrent déjà quelques restaurants. |
| Problème | Six producteurs, c'est six appels, six créneaux de livraison et six factures ; les disponibilités de la semaine sont inconnues. Alternatives : grossistes (Metro, Promocash), appel direct, marché de gros. | Petites commandes dispersées, tournées de livraison peu rentables, relances pour être payé. Alternatives : livrer soi-même, ne vendre qu'au marché. |
| Proposition de valeur unique | Vos producteurs locaux en une seule commande, une seule livraison, une seule facture. | Les commandes de dix restaurants sur une seule tournée, payées sous 7 jours. |
| Solution | Catalogue des disponibilités de la semaine ; commande groupée avant le mardi ; facture unique. | Saisie des disponibilités en 5 minutes ; tournée mutualisée ; paiement garanti. |
| Canaux | Démarchage en direct des restaurants ; associations de restaurateurs ; un chef ambassadeur qui en parle à ses pairs. | Les restaurants pilotes font venir leurs propres producteurs ; marchés de producteurs ; chambre d'agriculture. |
| Sources de revenus | Frais de livraison par commande (hypothèse). | Commission de 10 à 15 % sur les ventes (hypothèse à confronter à la marge des producteurs). |
| Structure de coûts | Logistique (véhicule frigorifique, chauffeur), principal coût variable ; développement de la plateforme ; acquisition des deux côtés. | |
| Indicateurs clés | Part des produits commandés effectivement livrés ; commandes par restaurant et par mois ; réachat à 30 jours. | Producteurs actifs chaque semaine ; coût logistique par commande. |
| Avantage déloyal | À construire : la densité locale (assez de producteurs et de restaurants dans une même zone pour remplir chaque tournée). Aujourd'hui, aucun. |
Le problème de l'œuf et de la poule
Une marketplace sans producteurs n'intéresse aucun restaurant, et une marketplace sans restaurants n'intéresse aucun producteur. Le canvas doit dire par quel côté on commence, et cela se lit dans les canaux.
Du Champ au Comptoir commence par la demande, mais une demande étroite : dix restaurants qui s'engagent par écrit à passer une commande par semaine, puis leurs propres producteurs, recrutés par leur intermédiaire. Les producteurs arrivent avec un client déjà acquis, ce qui règle la question de la confiance. Le périmètre reste petit (légumes et produits laitiers, un seul secteur de livraison) jusqu'à ce que chaque tournée soit pleine.
C'est pour cela que le premier indicateur n'est pas le nombre d'inscrits mais la liquidité : la part des produits commandés qui sont effectivement livrés. Un restaurant qui commande des courgettes et n'en reçoit pas ne revient pas.
Les erreurs classiques de ce canvas : fixer la commission avant d'avoir mesuré la marge des producteurs, ce qui fait fuir l'offre ; écrire « effet de réseau » dans l'avantage déloyal alors qu'il n'y a encore ni réseau ni liquidité ; et remplir une seule case « clients » qui mélange deux publics dont les problèmes n'ont rien en commun.
Les 3 canvas côte à côte
| SaaS B2B | Restaurant | Marketplace | |
|---|---|---|---|
| Preuve du problème | Entretiens, groupes professionnels, presse du secteur | Comptage des passants, relevé des prix, files d'attente | Entretiens des deux côtés, engagements écrits |
| Canal principal | Démonstration, réseau professionnel | Emplacement | Démarchage direct, un côté amène l'autre |
| Revenus | Abonnement mensuel | Ticket par client | Commission et frais de livraison |
| Indicateur n°1 | Activation puis churn | Couverts par jour et coût matière | Liquidité (commandes servies) |
| Avantage plausible | Coûts de changement, expertise du secteur | Emplacement, habitués | Densité locale (effet de réseau à construire) |
Le format est le même, mais la case qui décide de tout change : le problème pour le SaaS (s'il n'est pas assez douloureux, personne ne change d'outil), les canaux et les coûts pour le restaurant (le local fait le chiffre), et l'équilibre entre les deux côtés pour la marketplace. Identifiez la case critique de votre projet : c'est celle qu'il faut prouver en premier.
Les erreurs qui reviennent dans chaque case
| Case | Erreur | Le test pour la repérer |
|---|---|---|
| Problème | Écrire la solution en négatif (« manque d'outil pour… ») | Le problème existerait-il si votre produit n'avait jamais été inventé ? |
| Segments | « Les PME », « les jeunes », « tout le monde » | Pouvez-vous nommer dix personnes à appeler demain ? |
| Proposition de valeur | Une liste de fonctionnalités ou un adjectif (« intuitif ») | Un client comprend-il en 5 secondes ce qu'il obtient ? |
| Solution | Quinze fonctionnalités | Chaque fonctionnalité répond-elle à un problème de la case 1 ? |
| Canaux | « Réseaux sociaux » et « bouche-à-oreille » sans précision | Combien coûte un client par ce canal, même approximativement ? |
| Revenus | Un prix choisi pour être « moins cher que les concurrents » | Le prix tient-il si un concurrent s'aligne demain ? |
| Coûts | Seulement les coûts de lancement | Savez-vous ce que coûte un client de plus ? |
| Indicateurs | Visites, inscriptions, abonnés | L'indicateur peut-il baisser quand le projet va mal ? |
| Avantage déloyal | « Notre équipe », « notre passion », « notre prix » | Un concurrent pourrait-il le copier ou l'acheter avec du temps ou de l'argent ? |
Le dernier test est celui que cite LEANSTACK, d'après Jason Cohen : un vrai avantage déloyal est ce qui « ne peut pas être facilement copié ou acheté ». Pour aller plus loin sur cette case, notre guide explique comment distinguer un avantage concurrentiel d'une simple différence, et comment construire une barrière quand on n'en a pas encore.
Du canvas aux preuves
Un Lean Canvas rempli reste une liste d'hypothèses. Steve Blank le résumait dans la Harvard Business Review en 2013 : une startup ne commence pas par exécuter un plan, elle cherche un modèle qui fonctionne. Le canvas dit quoi chercher ; il ne dit pas si c'est vrai.
L'étape suivante consiste à classer les cases par risque et à tester la plus risquée en premier. C'est rarement la solution, comme le note LEANSTACK : on sait généralement construire le produit, on ne sait pas si quelqu'un le paiera. Pour Paramédic, c'est le problème (les gérants changeront-ils d'outil ?) ; pour Partie Pizza, l'emplacement ; pour Du Champ au Comptoir, la liquidité. Pour transformer ces hypothèses en preuves, la méthode consiste à valider son idée en quatre paliers, avec un critère chiffré à chacun, des premiers entretiens jusqu'aux premiers engagements.
C'est aussi l'endroit où un canvas documenté fait gagner du temps. Dans SeedAngels, la fonctionnalité Lean Canvas part de quelques phrases sur votre idée : l'outil reformule les problèmes et liste trois à six concurrents réels que vous corrigez avant d'aller plus loin, confronte le problème aux forums, à la presse et aux communautés plutôt qu'aux pages marketing, puis rédige les neuf sections en rattachant chaque affirmation à la source consultée. Il ne remplace ni les entretiens clients ni les premiers paiements : vos corrections priment sur son analyse, et une case avantage peut très bien rester « à construire ».
Conclusion
Un bon Lean Canvas ne se reconnaît pas à la qualité de ses formulations, mais à ce qui se trouve derrière chaque case. Les trois exemples suivent le même ordre (les clients et leur problème d'abord, l'avantage déloyal en dernier) et la même discipline : un segment qu'on peut appeler, un problème décrit par celui qui le vit, des indicateurs qui peuvent baisser, et une case avantage qui ose dire « à construire ». Ce qui change d'un projet à l'autre, c'est la case qu'il faut prouver en premier.
Remplissez votre première version en vingt minutes, repérez votre case critique, et passez les semaines suivantes à la prouver plutôt qu'à la reformuler. Pour démarrer, le générateur de Lean Canvas gratuit part de votre idée : SeedAngels en tire les neuf cases, documentées avec leurs sources, puis votre prévisionnel, votre business plan et votre pitch deck. Essayez SeedAngels gratuitement →
FAQ
Qu'est-ce qu'un Lean Canvas ?
Un modèle d'une page qui décrit un projet en neuf cases : problème, segments de clients, proposition de valeur unique, solution, canaux, revenus, coûts, indicateurs clés et avantage déloyal. Créé par Ash Maurya en 2010 à partir du Business Model Canvas, il sert à poser ses hypothèses avant de les tester, pas à décrire une entreprise établie.
Dans quel ordre remplir un Lean Canvas ?
Commencez par les segments de clients et leurs problèmes, ensemble, avec les alternatives qu'ils utilisent aujourd'hui. Viennent ensuite la proposition de valeur, la solution, les canaux, les revenus, les coûts, les indicateurs clés et l'avantage déloyal. Réécrivez la proposition de valeur à la fin : c'est la case la plus difficile, et elle s'éclaire une fois les autres remplies.
Combien de temps faut-il pour remplir un Lean Canvas ?
Moins de 20 minutes pour la première version, selon LEANSTACK, la société d'Ash Maurya. Le but est d'écrire ses hypothèses, pas de les prouver. Les preuves prennent ensuite plusieurs semaines : entretiens, comptages sur le terrain, pages tarifs des concurrents, premiers paiements. Un canvas rempli en une après-midi et jamais confronté au terrain ne vaut pas plus qu'un canvas de 20 minutes.
Quelle différence entre la proposition de valeur unique et la solution ?
La proposition de valeur dit ce que le client obtient, de son point de vue, en une phrase. La solution liste les trois ou quatre fonctionnalités qui tiennent cette promesse. « Le planning de la semaine bouclé en une heure » est une proposition de valeur ; « planning par glisser-déposer et application mobile pour les intervenants » est une solution.
Que mettre dans la case avantage déloyal si on n'en a pas ?
Rien, ou ce qui pourrait le devenir, marqué comme « à construire ». Un avantage déloyal est ce qu'un concurrent ne peut ni copier ni acheter facilement : un réseau, des données, une communauté, une expertise rare. Le prix, le design ou la passion n'en sont pas. Une case vide et honnête vaut mieux qu'une case gonflée qu'un investisseur démontera en une question.
Faut-il un Lean Canvas par segment de clients ?
Oui quand les segments ont des problèmes différents. Une marketplace a deux côtés, vendeurs et acheteurs, avec des problèmes distincts : on peut les tenir dans un seul canvas en dédoublant chaque case, ou faire deux canvas. Un SaaS qui vise d'abord un seul profil d'early adopters n'en a besoin que d'un.
Lean Canvas ou Business Model Canvas ?
Le Lean Canvas convient à un projet qui démarre et cherche encore son marché : il commence par le problème. Le Business Model Canvas décrit mieux une activité dont le client est connu et qui dépend de partenaires et de ressources clés. Quatre cases diffèrent entre les deux ; les cinq autres sont identiques.
